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Virtual Selling

Cat: ECO
Pub: 1996
#: 9608b

Thomas Siebel & Michael Malone

99901u/17z25r

Title

Virtual Selling

バーチャルセリング

Sub-
Title

Going beyond the automated sales force to achieve total sales quality

営業の情報武装革命
Author

Thomas Siebel

トーマス・シーベル
Published

1996

1996年
Why ?
  • This book shows why Siebel developed No.1 SFA software.
  • Cf: "Cyber Rules" by Thomas Siebel
Index
Summary
要約

>Top

1. Finding the Path:

  • Accounting and finance, manufacturing, research and development, human resources, and customer support have all been automated, streamlined.
  • Sales is the last great unautomated corporate frontier. Sales is the untamed frontier of the business world; unpredictable, passionate, theatrical, full of eccentric characters, and dangerous to the newcomer.
  • Target is 9 million salespeople in US and perhaps four times more in the rest of industrialized world.
  • Sales automation software market is the fastest growing market segment:
    estimated $700M (1995) and is expected $10B (2000)
  • Why the rush to re-engineer sales?
    • Complexity:
      products are getting more complicated. Company catalog are rapidly disappearing, instead constantly updated information.
      • Information affluent customer:
        salesperson needs the tools to enlist the customer in the product design and order process.
    • Reengineering:
      increasingly flat organizational structure. Such reorganization also mean greatly expanded spans of control and increased responsibilities placed upon those managers who remain.
    • Global competition:
      Agile corporations are lean corporations, with greater resources being shifted to product development, manufacturing, and customer service. Not surprisingly, most early-generation sales automation tools have emphasized cost reduction.
    • Productivity:
      Productivity will provide the most important impetus for reengineering sales; not only in terms of reduced costs but, more importantly, in increased revenues.
  • SFAreflects oversimplification of the sales process and uses automation as a mean of cost reduction.
    • SFA designed to increase the effectiveness of the sales representative by providing;
      • opportunity management systems;
        track all information around the opportunity to convert a lead to a sale.
      • marketing encyclopedias;
        facilitate online access to all product information, competitive information, sales literature
      • product configurators;
        assemble uniquely tailored products & services to meet the specific requirements of each customer.
      • team selling;
        across multiple distribution channels.
  • "Informed Sales Force":
    maximize the individual salesperson's selling time, provide complete access to all relevant corporate and market information. They will resemble independent entrepreneurs.

1. 営業改革の道:

  • 財務経理、製造、研究開発、人事、顧客サポートなどはすべて自動化され、効率化された。
  • 営業は最後の自動化されていない重要か会社の前線である。営業はビジネス世界の自然のまま残された領域である。そこは予測がつかない、情熱的な、劇場的な、変わり者の闊歩する、そして新参者には危険な場所である。
  • 目標は米国の900万人の営業マンであり、世界の工業国にはこの4倍もいるだろう。
  • 営業の自動化ソフトウェアの市場は最も急成長している分野である。市場規模は、$7億(1995)から$100億(2000)と見込まれる。
  • なぜ営業を急いでリエンジニアするのか?
    • 複雑性:商品はますます複雑化している。会社のカタログは急速になくなっており、その変わりに頻繁に更新される情報となった。
      • 情報は顧客に溢れている。営業マンは商品デザインや注文プロセスで顧客に有用な道具を必要としている。
    • リエンジニアリング
      ますます組織のフラット化が行われる結果、組織は残った管理者にとっては、管理と責任の範囲が広がることを意味する。
    • グローバル競争
      迅速な会社はスリムな組織構造の会社であり、より多くの資源を商品開発、製造、顧客サービスに振り向けるようになる。初期のセールス・オートメションの道具はコスト削減に力を入れていたことは驚くに当たらない。
    • 生産性
      生産性は営業のリエンジニアリングにとって最重要の目標となる。それはコスト削減のみならず、さらに重要なことは売上の増加である。
  • SFAは営業プロセスの過剰な簡便化を意図し、オートメーションを単なるコスト削減に用いた。
    • SFAは営業マンの効果を増加させることが本来の目的であるべき。
      • オポチュニティ管理システム:
        オポチュニティ(商談可能性)に関する全ての情報を追跡し、リードを売上に変える。
      • 市場百科事典:
        全ての商品情報、競合相手情報、オンライン、営業用印刷物のオンライン検索を容易にする。
      • 商品の組合せ:
        個々の顧客の個別要求に合致した商品サービスを組み合わせる。
      • チームセリング:
        多様な販売チャネルを超えたチームセリング
  • 「インフォームド・セールス・フォース」
    個々の営業マンの販売時間を最大化し、会社および市場のすべての関連情報にアクセスできるようにする。彼らはあたかも独立した起業家のようになるであろう。

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2. Total Sales Quality:

  • Sales Force Automationmisdirect salespeople away from selling and instead consume their time in creating reports and forecasts for management. Our objective must not to make our goal that of more leads, more calls, more brochures, more proposals. Rather, must be to help sale professionals to understand and fulfill their customers' desires.
    • Ironically, by shifting our focus to people, we ultimately find ourselves directed back to technology.
    • Our new guiding principle in sales is quality.
  • Manufacturing was a numbers game; defect rate
    • Quality Control consisted of separating the bad finished products from the good ones.
    • CIM was simply the old production model; along with the dramatic increase in capacity came piles of defective parts, defective finished products scattered about factory floors.
  • Total Quality;
    • brainchild of W. Edwards Deming and Philip B. Crosby. struggle for zero defects at every stage of the production process.
      (In 1979 Crosby published Quality is free.)
    • Each individual defect is a systems failure. QC would include the measurement of processes, rather than simply the inspection of finished products.
    • TQC realized dramatic increases in productivity, employee job satisfaction, product quality, and profitability.
    • Sales, like manufacturing, is a process consisting of a number of stages: lead generation, lead qualification, sales presentation, proposal generation and finally, the close.
      • Sales funnel:
        a visual and conceptual representation of the various hurdles a lead must cross to become qualified and close.
      • lead-to-close ratio can be calculated by the percentage of leads that ultimately close.
  • Informed Sales Professionals:
    What makes them special?
    • Thorough understanding of the products and services.
    • Perspective on the marketplace
    • Deep understanding of their customers' desires.
    • Practical knowledge of their competitors' products & services.
    • Immediate access to relevant product information.
    • Ability to cite industry studies, independent product evaluations.
    • Skill at navigating to assure on-time delivery, and superior service.
  • Total Sales Quality:
    • clear and consistent management direction
    • retraining the sales force
    • making full use of computer and telecom technologies
    • keeping constant focus upon the customer.

2. トータル・セールス・クオリティ:

  • セールス・フォース・オートメーションは、営業マンを販売から関心をそらし、管理のための報告や予測を作成することに時間を使うようになる。我々の目的は、より多くのリード、多くの訪問、多くのカタログ、多くの見積もりにあるのではない。むしろ営業のプロが顧客の希望を理解し充足するための支援をすることである。
    • 皮肉なことに人間に着目すればするほど、結局また技術を志向することになる。
    • 販売における本質はあくまでその質である。
  • 製造とはつまり数字のゲームである。欠品率という。
    • QCは良い最終製品から不良品を分離することから成る。
    • CIMは古い生産モデルに基づいている。生産能力を劇的に高めた結果、山のような不良部品、不良製品を生みだし工事敷地内に山積した。
  • トータル・クオリティ(TQ):
    • E.デミングおよびP.B.クロスビーの発案で生産プロセスのすべての段階で不良品ゼロの闘いが始まった。
      (Crosbyは1979年出版「品質はタダ」)
    • 個々の不良品はシステムの欠陥が原因。
      QCは単に、最終製品の検査というよりプロセスの測定を含むべき。
    • TQCは、生産性、従業員の仕事に対する満足度、製品の品質、利益について劇的な増加を実現した。
    • 販売は、製造と同様に多くの段階のプロセスから成る。販売可能性(リード)の獲得、販売プレゼンテーション、見積・提案、最後に受注である。
      • セールス漏斗
        販売リードの獲得から段階を経て受注に至るまでの視覚的かつ概念的な表示方法。
      • リード/受注の比率はリードの内、最終的な受注に至った比率で計算可能
  • インフォームド・セールス・プロフェッショナル
    何がプロフェッショナルなのか?
    • 製品・サービスに対する完全な理解
    • 市場動向に対する洞察力
    • 顧客の要望に対する深い理解
    • 競合相手の製品・サービスに対する実践的な知識
    • 関連製品情報に関する直接のアクセス
    • 当該産業を論じる能力、独立の製品評価
    • 期日までの納入を確約指導するスキル、および特別なサービス
  • トータル・セールス・クオリティ(TSQ)
    • 明確かつ堅実なマネジメント指導力
    • セールスフォースの確保
    • コンピュータ通信技術の全面活用
    • 顧客に常に焦点をあわせた対応

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3. Making the Sale:

  • Sales Prevention:
    • Even the best salespeople often can spend only a tiny fraction of their work time actually focusing upon those relations with the customer. Majority of the workday is spent in bureaucratic overhead.
    • Studies have found that sales reps spend half of their time wrestling orders through corporate.
  • Lead Generation:
    • Mass marketing; advertising, public relations, direct mail, collateral materials, point of sale promotions, etc.
    • likelihood is less than 1%
    • the primary task of marketing is to widen the mouse of the funnel, as the ration of leads to sales appears to remain fixed.
    • Market size:
      Market, no matter how large, are soon encompassed, and the wider a company reaches out for new leads, the more likely it its to reach beyond the boundaries of potential customers.
    • Lead degradation:
      Quality of its leads is likely to degenerate over time. (rule of "cream-skimming")
  • Lead Qualification:
    • Sorting skill defines success. 20% of the sales force that generates 80% of the company's sales will inevitably share this talent.
    • Unfortunately, they are so busy chasing bad leads that they have little chance to display those skills.
    • Three categories of salespeople:
      • those who can sift leads
      • those who can quickly understand the customer
      • those who can establish a long-term relationship with the customer.
  • Lead Tracking:
    • We have no organized means for retrieving and resuming it (other than name cards, post-it, etc.)
  • Sales Presentation:
    • "art" in selling: presentation to the customer. In the face of unexpected questions, modify and customize that presentation in real time. These quick-thing individuals are not always the same ones who can perform well the other sales steps.
    • Sales sermons are inflexible, rote. customer questions are frowned upon.
    • Use multimedia technology to create dynamic and exciting presentations that would both entertain and enlist the customer.
  • Sales fulfillment:
    • Distribution failure; say
      100 sales office employing 1,000 sales person selling 100 products. And each product has 10 collateral document.
    • 2 year life cycle for products, we must replace half a million document per year.
    • Sale people get accustomed to a few brochures and data sheets that they find useful and just keep reordering them.
  • Proposing a solution:
    • The first is generating a proposal.
    • The second is product configuration.
      Your job is not to sell the customers what they need, but to convince them to want what you've got.
  • Closing the sale:
    • Close is not a separate activity, but is the inevitable result of what came before. Get him saying yes until he can't say no

3. 販売の現実:

  • 販売防止:
    • 最良の営業担当であっても、彼らの顧客と関係に真に集中できる時間は、実際には意外なほど少ないものである。仕事時間の多くは、事務官僚的な仕事に費やされている。
    • 販売員の時間の半分は会社からの命令に対応するために費やされているという研究結果がある。
  • リード生成:
    • マスマーケティング、宣伝、広報、ダイレクトメール、見返り商品、セールスプロモーションのポイントなど
    • 可能性は1%未満
    • マーケティングの主要な任務は、リードとセールスとの関係が一定だとすれば、漏斗の口を広げることにある。
    • 市場サイズ:
      市場はどれほど大きくともいずれは包含される。会社が広範囲に新規リード掘り起こすにつれて、ますます可能性のある顧客の周縁を超えた所にまで到達することになる。
    • リードの劣化:
      リードの品質は時間に応じて劣化する傾向がある。(クリームスキミングの法則)
  • リードの品質チェック:
    • スキルを分類し成功を分析する。20%の営業員が会社の売上げの80%に貢献している能力を共有すること。
    • 不幸にして悪いリードに時間をとられてしまうと彼らの能力を発揮する機会がない。
    • 3種類の営業員:
      • リードを選別できる営業員
      • 顧客を迅速に理解できる営業員
      • 顧客との長期的な関係を確立できる営業員
  • リード追跡:
    • 我々には顧客を検索し分析する組織的なツールがなかった(カードやポストイットなど)
  • 営業プレゼンテーション:
    • 顧客へのプレゼンは販売の芸術である。予想外の質問への遭遇、即座にプレゼン内容を修正しカスタマイズすることなど。これらに長けた人材が必ずしも他の販売ステップをうまくこなせるとは限らない。
    • 販売の説明が紋切り型で機械的。顧客の質問に顔をしかめるなど。
    • マルチメディア技術を駆使して動的なエキサイティングなプレゼンを実施することで、興味を持たせ、かつ顧客を確保する。
  • 販売の実行:
    • 分配の失敗事例:
      100ケ所の事務所それぞれに営業員1000名がいて、100の製品を販売し、また各製品資料は10種類ある。(=1億)
    • 製品寿命は2年間とすると、年間50万の文書の交換が必要。
    • 販売員は数種のパンフレントとデータ表に慣れているので、販売員はそれら特定の資料を要求する。
  • ソリューションの提案:
    • 最初はまず提案活動を行う。
    • 次には、製品系列を示す。
      あなたの仕事は顧客が必要とするものを販売するのではなく、あなたが持っているものを欲しくなるように確信させることである。
  • 販売の完結:
    • 販売の完結は独立の活動ではなく、それ以前の活動の必然的な結果である。顧客がノーと言えなくなって、やっとイエスと言わせることができるのだ。

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4. Sales Equation:

  • A good place is with the research of Barry trailer of Sales Navigation systems, Inc. Trailer has written, "In an effort to be proactive, managers often track activity. Believing in a 'The harder I work, the luckier I get' philosophy, they urge more sales calls, more proposals, etc."

  • The result, says Trailer, is a crude sales equation of :Activity = Productivity

  • In other words, the old sales funnel model. Trailer proposes a more realistic and compelling equation;
    (Activity of sales force X Quality of that activity) / (Length of the sales cycle)
    = Productivity

  • ....How do you do that? Well, reducing the sales cycle can be accomplished through a combination of better sales tools and by placing more control over the sales process, from configuration to contracts, the the hands of individual salesperson.
  • But what about the new variable, "quality," in the numerator? ........
  • Total sales Quality (TSQ) - the conversion of every qualified lead into a satisfied and ongoing customer - is as realistic and salubrious a goal for the Informed Sales Force....
  • And TSQ can be achieved through clear and consistent management direction, retraining the sales force, making full use of computer and telecommunications technologies, and keeping constant focus upon the customer......

4. セールス方程式:

  • セールスナビゲーションシステム社のバリー・トレーラーの言葉がヒントになる。営業管理者の多くは、営業マンが動いていさえすれば成果は上がると考えている。動けば動くほど、幸運に出会えるという新年に基づいて、彼らはもっと回れ、もっと提案書を書けと檄を飛ばす。

  • この場合の営業の成功方程式は、次のような極めて未成熟なものである。
     行動=生産性

  • 言い換えれば、これは正に旧世代の「営業の漏斗」モデルである。トレーラーは、より現実的で説得力のある次のような方程式を提案している。
    (行動量x行動の品質)/営業サイクルの長さ
    =生産性

  • この成功の方程式を実現するには、どうしたらよいのだろうか? 営業のサイクルの短縮のためには、営業プロセスに対する管理の強化、そしてそれをサポートするツールの導入が効果的である。言い換えれば個々の営業マンの動きを掌握し、見える仕組みを作ることが必要である。...
  • 一方、分子にある新たな変数「品質」にはどのように対処したらよいのだろうか?...
  • 受注すべきすべてのい見込案件を漏らさず受注し、満足度の高い継続的な顧客を作り上げていくというトータル・セールス・クォリティ(TSQ)という考え方は営業部隊にとって現実的かつ納得性の高いゴールである。
  • TSQは、明確で一貫したマネジメントの方針、営業部隊の再教育、最新の情報通信技術の活用、顧客指向の徹底といった一連の流れの中で実現されるものである。...
Comment
  • This is a book written about 'Team Selling' by Thomas Siebel, No.1 SFA Software company established in US in 1993.
  • The lesson is it is more effective to give the sales forces certain authority and IT technologies to activate than to evaluate and control the sales result by using IT technologies.
  • This book proves a good entrepreneur is also a good writer.
  • 1993年設立の米国のSFA (Sales Force Automation)のソフトウェア#1企業シーベル社の創設者が、多くの事例に基づき書いたチームセリングの本である。
  • 教訓としては、IT技術を活用して営業の結果を評価・管理するよりも、むしろ営業組織に権限と情報を与え、活性化させるためのIT技術の方が効果的であることを強調している。
  • この本は、良き起業家は良き著者でもあることを示している。

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