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Socio-business, the next type corporation

Cat: ICT
Pub: 1999
#: 9912a

Yukio Kitaya


Title

Socio-business, the next type corporation

日本を救うソシオ・ビジネス

Subtitle
philanthropy / mecenat type corporation 21世紀の主役に躍り出る社会貢献型企業
Author
Yukio Kitaya
北矢行男
Published

Jul. 1999

1999年7月

Index
Why?
  • The Internet gives not only the impact of communications, but also the atmosphere of corporate culture.
  • The funciton of corporation in the community and environment are also changing: 'the externality' of the business may be expanding.
  • インターネットは通信へのインパクトだけでなく、企業文化の状況にも影響を与えている。
  • コミュニティや環境における企業の役割もまた変化しつつある。ビジネスの外部性が拡大しつつあるのかも知れない。
Summary
要約
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0. Prologue:

  • This is a report from a reading circle at Glocom about a book titled "Socio-Business", written by Prof. Yukio Kitaya, Tama University and a Glocom fellow. He also introduced 'holon' type management into Japan, and is commenting on management style in Japan referring to the Japanese professional baseball.

0. プロローグ:

  • 国際大学GLOCOMで、北矢行男氏による「日本を救うソシオ・ビジネス」(副題:21世紀の主役に躍り出る社会貢献型企業) の読書会が行われた。北矢氏は多摩大学教授でGLOCOM FELLOW、また日本にホロン経営を紹介した人でもあり、経営学から見た野球にも詳しい。
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1. Japanese Professional Baseball Broadcasting:

  • Japanese people are patiently watching TV often starting from halfway and ending before the final inning. At the baseball stadium the fans are strictly separated from wire netting, who are usually compelled to support according to uniformed cheer leaders. Also the size of the stadiums is mostly smaller than global size, resulting less thrilling games.
  • We could find similar scenes everywhere in Japan in such uniformed styles; those are uniformly designed convenience stores, Pachinko game centers and loan shaking shops.
  • The author attributes the present prevailing stagnation in Japan to such homogeneous and exclusive fellow feeling or fellowship, where main members are composed of male, university graduate and white collar.
    Convoy style behaviors or sweetheart deals in decision making in various occasions are not unusual phenomenon in Japan.
  • Historically Japanese trading companies so far have contributed certain functions at the time of economic changes. But recent group of Japanese trading companies cannot compare with Mr. Sun of Softbank himself who is challenging investment in IT ventures.

1. 日本のプロ野球の放映:

  • 冒頭からプロ野球の事例による日本の現状の解説があった。始めと終わりをカットされる番組TV中継、国際基準を満たさない野球場、金網による観客の過剰な保護、画一・強制的な応援風景などに日本の特質がよく表れている。
  • この他にも日本でよく見るコンビニ・パチンコ・サラ金の同質的な風景もこれに通じるものである。
  • 著者は、日本の排他的な(男社会・大卒・ホワイトカラーを正規メンバーから成る) 仲間意識による制約条件こそが現在の日本の根源的な原因であると解く。これらは護送船団方式や意思決定における根回し文化などとも関連する。
  • 今までは経済の変化が起こるとき総合商社は大きな役割を果たしてきたが、成長分野である情報通信関連に関してのここ数年の対応は、総合商社各社ですら孫氏一人のチャレンジに遅れをとっているのが実体なのである。
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2. Centennial Vision:

  • It is required for Japan to establish centennial vision or philosophy as a front runner, abandoning catching-up policy with US and Europe.
  • Japan inevitably decreases in population in the forthcoming decades because of less children and more elderly people, which entails no increasing factors of GDP.
  • It is anticipated that the size of headquarters of large corporations will shrink 1/10 in size from the present level, and unemployment rate will exceed 10% in Japan.
  • Until now Japanese large corporations have enjoyed a secret reserve in possessed land value which can be an adjustable accounting factor if needed. Thus permanent employment system has been maintained with such management.
  • High rate of savings has made possible to invest in the industrial infrastructure through national investment program led by the government, which caused mythical belief in the value of land for a long time.

2.百年を展望するビジョン:

  • 今こそ日本は、欧米へのキャッチアップ政策ではなく、先頭ランナーにふさわしい次の百年を展望するビジョン・哲学が必要である。
  • これから日本は少子高齢化の進行によって人口は半減し、GDPが増える要素はもはやなくなってきている。
  • 大企業の本社の規模は今より1/10のサイズとなり、失業率は10%を超えるような大変な時代に突入することになると予測される。
  • 今までの企業は、土地の含み益というストックを貯め込む経営手法で必要に応じて決算のつじつまを合わせ、これによって終身雇用制度も維持できてきた。
  • 高い貯蓄率の結果は、行政指導による財投を経由した企業のインフラなどの設備投資に当てられ、これが長いこと土地神話を増長してきた。
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3. Three Faces of the White-Collar:

  • A white-collar employee has three faces:
    1. a corporation staff,
    2. a professional, and
    3. a civilian or a consumer.
  • Top management people in large corporations are mostly generalists who have the talent in internal adjustment, and who is never required to make a drastic reform of the corporation.
  • Recently corporate officer system is getting a trend in large corporations, but such officer is not a legal director who might be pursued as derivative action. But, there may be a problem that the power of officers becomes stronger than directors, especially in Japanese group decision making style.
  • Holding company system may function in reducing the expanded headquarters.

3. 企業人の3つの顔:

  • 企業人には3つの顔をある。
    1. 会社人、
    2. 職業人、そして
    3. 市民としての顔である。
  • 企業のトップに登りつめる人達は概ね調整型の企業内のGeneralistであることが多く、本格的な企業変革は本来求められていない。
  • また最近、執行役員制度を採用する企業が増えつつあるが、これは現場責任者である執行役員が商法上のcorporate役員より権限が強くなり、株主代表訴訟など外部の牽制も利かなくなる悪しき仲間主義の延命でしかない。
  • この中で持株会社は、肥大化した本社機構を解体する絶好の機会かも知れない。
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4. SOCIO-COMPANY:

  • The author categorizes Japanese corporations as
    1. first generation company aiming second follower, pursuing most efficient management with homogeneous loyal staff,
    2. second generation company aiming original supplier, pursuing most effective management with versatile professional staff, and
    3. third generation company (called "Socio-company") aiming value creator with voluntary and aspirant wills really required by the society.
  • Japan has a long tradition of merchant morality which emphasizes "Three-way satisfaction among supplier, consumer and society", or "Never follow gambling profit".
    But where has gone such high morality in recent Japanese corporations?

4. ソシオ・カンパニー:

  • そして著者の主張はソシオ・カンパニーにある。
    1. 第一世代会社:二番手指向であって、効率重視の均質な人材から成る会社
    2. 第二世代会社:開発でのオリジナル重視で、効果重視の多様な人材から成る会社
    3. 第三世代会社:更に自社の繁栄第一義から訣別して本業を通じて社会の求めている価値を創造するという志の高い会社であって、CIと同様に、各社員はPI (Personal Identification) をも追求しなければならない。この第三世代の会社を"Socio-Company"という。
  • 日本の商道徳の中に、供給者と消費者と世間の「三方一両得」、あるいはバクチのような「浮利を追わず」などの伝統的な考えが生きていたはずなのに日本企業はいつから変節してしまったのか。
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5. Simple Life needed in 21st Century:

  • In the next century "simple life" concept will be prevailing.
    Corporations are also required to supply more quality conscious commodities and services fit for the needs of citizens and consumers rather than the trace of conventional homogeneous scale merit or share competition.
  • Corporations should also furnish an intelligent space for the staff where individual professionalism is fully displayed; thus PI (Personal Identity) as well as CI (Corporate Identity) are needed.

5. 21世紀はシンプルライフ:

  • 21世紀はシンプルライフが求められるの時代となるので、企業も市民・生活者としての視点からふさわしい商品・サービスの開発を本業とすることが必要となる。
  • 企業は、従来の同質的な量的な競争やシェア争いから脱却し、その職場は、個の発想が尊重され、知的生産の発揮できる作業空間となるべきで、CI と共に、PI (Personal Identity) も重要になってくる。
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6. Role of the Babyboomer Generation:

  • Babyboomers in Japan are the majority in number in corporations who position after the wartime generation and before the new generation born after 1960s. Such babyboomers have been more loyal staff working hard for the corporation sacrificing their private lives.
  • It is ironic that such babyboomers are becoming the target of restructuring of the same organization. They have observed logic of company fellowship mechanism and its collapse.
  • Should they rise up and take action once again for social reform as they have experienced campus reform at the time of student?

6. 団塊の世代の役割:

  • 団塊の世代は、昭和ヒトケタ世代と昭和30年代以降の世代間に位置し、それらの価値観の変遷の狭間の多数派として、日本の高度成長を支え、会社人間として貢献してきた。
  • 今や、皮肉にも団塊の世代自身がリストラ対象世代となりつつあり、また、その仲間主義の論理と倫理の崩壊を目の当たりにしてきている。
  • 団塊の世代は、昔の学生時代を思い出して、今度は大学ではなく社会そのものの改革に立ち上がり行動を起こすことを再び期待されているのではなかろうか?
Comment
  • It is worth while reconsidering the function of the babyboomers of us; who know the details of the meaning of competitive situation by more coevals, growing economy until the burst of bubble, and shadows of the society caused by the Vietnam War, etc.
  • 我々団塊の世代の役割を再検討してみる価値はある。
  • 我々は多くの同世代人による競争環境、バブル崩壊に至るまでの成長経済、さらにはとベトナム戦争などによる社会の影の部分も熟知しているのだから。

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