Working With Emotional Intelligence	Cat: ECO Pub: 1998 #: 9805b
	Daniel Goleman

Title	Working With Emotional Intelligence	ビジネスＥＱ
Author	Daniel Goleman	ダニエル・ゴールマン
Published	1998	1998年
Index	New Yardstick: Inner Rudder: Self-Control: What moves us: Virtual Organizations: <Five basic competencies of EI>	新たな基準: 内部の舵取り: 自己管理: 我々を動かすもの: バーチャル組織: EIの５つの基本能力:
Keyword	Emotional Intelligence (EI) Art of Listening	感情知 聴くことの技術：
Why this book?	IT society tends to attenuate human relations. Emotional Intelligence will be an antithesis. In Japan, this Emotional Intelligence is usually expressed as "EQ", which is named intentionally correlate to "IQ." But as this book clarifies, this is not a kind of "Quotient" which sounds mostly inherent, but an "Intelligence" which can be mainly acquired and learned.	IT社会は人間関係を希薄にする傾向がある。Emotional Intelligence（EI、感情知）はこのアンチテーゼとなろう。 日本では、このEIを、IQと意図的に関連させて、EQ (Emotional Quotient) と称しているが、本書が明らかにしているようにそれは素質的な"Quotient"ではなく、主として獲得され学習される知性"Intelligence"である。

Summary	要約
>Top 1. New Yardstick: New Yardstick: We are judged by; not just by how smart we are, but also by how well we handle ourselves and each other. The new measure takes for granted having enough intellectual ability and technical know-how; it focuses on personal qualities, such as initiative and empathy, adaptability and persuasiveness. Human abilities make up the greater part of ingredients for excellence at work. Talked about loosely for decades under a variety of names, from character and personality to soft skills and competence, there is more precise understanding of these human talents; Emotional Intelligence (EI). Women, on average, are more aware of their emotions, show more empathy, and are more adept interpersonally. Men, on the other hand, are more self-confident and optimistic, adapt more easily, and handle stress better. Indeed, on average, looking at the overall ratings for men and women, the strengths and weaknesses average out, so that in terms of total EI, there are no sex differences. EI: Unlike IQ, EI continues to develop as we go through life and learn from our experiences. As children grow ever smarter in IQ, their EI is on the decline. On average, children are growing more lonely and depressed, more angry and unruly, more nervous and prone to worry, more impulsive and aggressive. The most telling signs are seen in rising rates among young people of problems such as despair, alienation, drug abuse, crime and violence, depression or eating disorders, unwanted pregnancies, bullying, and dropping out of school. David McClelland of Harvard (1973):"Testing for Competence Rather than Intelligence", launched an entirely new approach to the measure of excellence. IQ Test: When IQ test correlated with how well people perform in their careers, IQ accounts for 25%, or more accurate figure may be 10% or as low as 4%. IQ is just a threshold competence; you need it to get in the field, but it does not make you a star. Engineers need to know how to develop and execute ideas as a part of a team, how to sell an idea, take criticism and feedback, adapt.	1. 新たな基準： 新たな基準: 我々は、いかに頭が良いかだけではなく、我々自身やお互いに物事をいかにうまく、こなすかによっても評価されている。知的能力や技術ノウハウをそれほど重視せずに、個人的な資質、即ち、積極性、共感、適応性、説得力などに注目する。これらの人間の能力が素晴らしい仕事をなし得る主たる要素になっている。 人格や個性からソフト能力や適性など様々な名称でここ何十年も議論されてきた概念が、Emotional Intelligence ("EI")ということでより正確な理解ができるようになった。 女性は概してより多く感情を意識し、共感を示し、人間相互関係に熟知する傾向がある。男性は、逆により多く自信に満ち、楽観的で、適応力があり、ストレスをうまく処理できる。男性と女性では、強いところと弱いところとが相殺し、結果 としては性別による差はない。 EI: IQと異なり、EIは我々が人生を送り経験を積むことで発展させることができる。 子供達は、IQを発達させるのにつれて、EIは落ちていく傾向がある。 子供達は概して以前にも増して孤独で抑圧されており、怒りっぽく、御しがたく、神経質で心配症で直情的で攻撃的である。若年層の問題の兆候は、絶望、疎外感、薬の濫用、犯罪と暴力、鬱病、不規則な食事、望まぬ 妊娠、いじめ、登校拒否等の増加に見られる。 ハーバード大のD. McClellandは、「知性より適性の検証」(1973)を著し、優秀性の尺度としての新機軸を提唱した。 IQテスト: IQテストがその後の経歴にどれほど関連性があるかについては、25%程度、あるいは10%の方が正確だとか、いや4%程度だとか言われている。IQはあくまで閾値としての能力であって、その分野に入るためには必要ではあるが、そこで成功するかは保証されない。 技術者はアイディアをチームとして発展させ実行し、またアイディアを出し、批判やフィードバックを受けて適応させるということが必要になる。
>Top 2. Inner Rudder: Inner Rudder: The brain areas involved in gut feelings are far more ancient than the thin layers of the neocortex, the centers for rational thought. Hunches start much deeper in the brain. They are a function of the emotional centers that ring the brain stem atop the spinal cord - most particularly an almond-shaped structure called the amygdala. The amygdala is the site where the emotions an experience evokes are stored. A man who couldn't decide: A lawyer had been diagnosed with a small tumor in his prefrontal lobes. Surgery was successful - except accidental cut of the circuits connecting the prefrontal lobes with the amygdala. The lawyer had no feelings about his thoughts, and so no preferences. Power of Intuition: An intuitive decision is nothing but a subconscious logical analysis... the brain goes through these calculations and comes up with what we would call a weighted conclusion. The key judgment is intuitive: "Within 30 seconds of meeting whether this persons's chemistry fits or not." Such instantaneous intuitive astuteness may be the remnant of an essential early warning system for danger. Intuition and gut feeling bespeak the capacity to sense message from our internal store of emotional memory - our own reservoir of wisdom and judgment. Stream of Feeling: The rhythm and pace of modern life give us too little time to assimilate, reflect, and react. Our bodies are geared to a slower rhythm. We need time to be introspective. Emotions have their own agenda and timetable, but our rushed lives give them no space, no airtime - and so they go underground. All of this mental pressure crowds out a quieter inner voice that offers an inner rudder of conviction we could use to navigate through life. "Alexithymia", the psychiatric term for people with a confused awareness of their own feelings. Such people blur distinctions among emotions, whether benign or unpleasant, and have a constricted emotional range. Doing nothing productively means not only not working, but also not filling the time with idle time wasters: watching TV. Instead it means putting aside for the time being all other goal-oriented activities and doing something that opens our minds to a deeper, quieter sensibility. Blind Spots: The critical difference was that those who did not succeed failed to learn from their mistakes and shortcomings. The unsuccessful executives were far less open to acknowledging their own faults, often rebuffing people who tried to point them out.	2. 内部の舵取り： 内部の舵取り: 感情を司る大脳の領域は、合理的な思想の中心である新皮質の表面 の層に比べてずっと古いものである。直感は大脳のもと深い所からスタートする。それは脊髄常務の大脳幹を取り巻く所の感情中枢の機能である。特に扁桃と呼ばれるアーモンド状の構造である。 扁桃は経験による感情が蓄積される場所である。 物事を決定できない人： ある弁護士が前頭葉に小さな腫瘍があると診断された。外科手術は成功したが、たまたま前頭葉と扁桃とをつなぐ神経回路を切断した。その弁護士は自分の考えについての感情をなくしてしまい、選択することができなくなってしまった。 直感力: 直感による決定は潜在的な論理分析に他ならない。大脳は計算をおこないいわゆる加重判断によって結論を出すことになる。キーとなる判断は直感であり、面 談30秒以内に、その人との相性が合うか否かが決まる。この瞬時の直感的な敏捷性は危険の早期警戒システムの名残であろう。 直感と感情は、我々の智恵や判断を蓄積している内部の感情記憶のプールからのメッセージとして関知している証拠である。 感情の流れ: 現代生活のリズムやペースは我々に同化し、反映し、そして反応する時間をほとんど与えてくれない。我々の身体はより緩慢なリズムにギアが合っている。もっと反省する時間が必要なのだ。感情に対してはそれ自体の独自の予定表があるが、我々は空間的、時間的余裕を与えない結果 、感情は地下に潜ってしまう。このような精神的なプレッシャーによって本来は静かな内部の声を外に押し出す結果 、人生を左右するような確信に満ちた舵取りを行うことになる。 失感情言語化症は、精神医学用語で、自分の感情の認識が混乱している人をいう。このような人は善悪かどうかの感情の間の明確な区別 がなく、感情の範囲も収縮している。 生産的なことは何もしないということは、単に働かないというだけでなく、ＴＶを見るようなことによっても時間を埋めないということでもある。それは、何か目的をもった活動をする時間を割くのではなく、もっと深く静かな感覚に向かって精神を開く何らかのことをすることである。 盲点: 成功するしないの分かれ目は、自分の失敗や不足から学ぶかどうかである。成功しない幹部は自らの失敗を認識することにオープンでなく、その欠点を指摘する人々をけなす傾向にある。
>Top 3. Self-Control: When the mind is calm, working memory functions at its best. But when there is an emergency, the brain shifts into a self-protective mode, stealing resources from working memory and shunting them to other brain sites in order to keep the senses hyperalert - a mental stance tailored to survival. While the circuitry for emergencies evolved millions of years ago, we experience its operation today in the form of troubling emotions; worries, surges of anxiety, panic, frustration and irritation, anger, rage. The amygdala is the brain's emotional memory bank, repository for all our moments of triumph and failure, hope and fear, indignation and frustration. It uses these stored memories in its role as a sentinel, scanning all incoming information to assess it for threats and opportunities by matching what's happening now to the stored templates of our past experiences. Cortisol steals energy resources from working memory -from the intellect- and shunt them to the senses. The prefrontal lobes cannot quickly and directly override the amygdala. Instead, the prefrontal lobes have an array of "inhibitory" neurons capable of stopping the directives the amygdala so frantically sends - much like punching in the secret code that shuts down a home security system's false alarm.	3. 自己管理： 精神が冷静であるときは、作業記憶領域は最善の状態にある。これが緊急時となると、大脳は自己保全モードに移行し、緊急事態の感覚（生存のために動員される感覚の準備態勢）を確保するために作業領域を占拠して、そのにある記憶を大脳の他の場所に移動してしまう。 これらの緊急対応の神経回路は数百万年をかけて進化してきたもので、トラブル、心配、不安の高まり、パニック、欲求不満やいらだち、腹立ち、憤激などの事態にこのような動作を経験する。 扁桃は、大脳の感情記憶領域で、過去の成功・失敗、希望・不安、憤りや不満などすべての記憶を格納している。これらの記憶はいわば歩哨として機能し、すべての入力情報を蓄積されている過去の経験と今発生していることとを比較して脅威か機会かを判定する。 コルチゾール（副腎皮質ホルモン）は理性を記憶している作業記憶領域からエネルギーを盗んで、感情への切り替えを行う。 前頭葉は、扁桃の機能をすばやくかつ直接的に覆すことはできない。その代わり、前頭葉は扁桃が狂ったように送る命令を止める役割の抑制ニューロンの束をもっている。これはあたかも偽の警報を解除するホームセキュリティシステムの秘密コードのようなものである。
>Top 4. What moves us: Motive and emotion share the same Latin root, motere (=to move). Emotions are literally what move us to pursue our goals; they fuel our motivations, and our motives in turn drive our perceptions and shape our actions. Great work starts with great feeling. Art of Listening: "There's nothing better in selling than when someone objects to something and you can say, 'You're absolutely right - we should consider that.' You do much better if you can listen and sympathize with their viewpoint." US DOL estimates that of the total time we spend in communication, 22% is devoted to reading and writing 23% to speaking, 55% to listening. Listening is an art: The first step: Open to listening. Approachable or go out of their way to hear what people have to say Active listening: Listening well and deeply means going beyond what is said by asking questions, restating in one's own words what you hear to be sure you understand. Art of Critique: To give positive and constructive performance feedback. People hunger for feedback: Send personal notes when they do a good job Let them know when they goof up You do a disservice to people if you don't evaluate their performance honestly. Let them know what they need to improve. Keeping cool: Best communicators shared the ability to adopt a calm, composed, and patient manner, no matter what emotional state they were in. As a result, they were able to gather essential information and find a way to be helpful, including giving constructive feedback. Instead of being dismissive or attacking, they tended to be specific about what went right, what went wrong, instead of taking a one-size-fits-all approach. Negotiating Channels: Most channel relationships are long-term and symbiotic. Typical disputes: Problem solving: both parties try to find the solution that works best for each side. Compromise: both parties give in more or less equally regardless of how that serves their needs. Aggression: one party forces unilateral concessions from the other side. The style of negotiation was an accurate barometer of the health of the manufacturer-retailer relationship. Threats and demands poison the waters of negotiation. When one party is far more powerful than the other, a magnanimous spirit may be a winning strategy in the long run, particularly when the parties will have continued dealings. Resolving conflict - creatively: First, calm down, tune in to your feelings, and express them. Show a willingness to work things out by talking over the issue rather than escalating it with more aggression. State your own point of view in neutral language rather than in an argumentative tone. Try to find equitable ways to resolve the dispute, working together to find a resolution both sides can embrace. Thinking brain: Only mammals have a neocortex at all. Among primates, the ratio of neocortex to total brain volume increase in direct proportion to the size of the group. The abstract thinking abilities of the human species piggybacked later onto a neocortex that had initially expanded to deal with the immediate interpersonal world.	4. 我々を動かすもの： 動機(Motive)と感情(Emotion)は、おなじラテン語の語源motere (=move)を持つ。 感情は文字通り我々を動かして目的を遂行させるものである。感情は我々の動機にエネルギーを与え、そしてその動機は我々の認識を引き出し行動を具体化する。偉大な仕事は大いなる感情から始まる。 聴くことの技術： 誰かが何かに反対している時には「確かにあなたの言う通りだ。もし彼らの見解に耳を傾け共感するならば、もっとうまくやれることを我々は考慮すべきだ。」 米国労働省はコニュニケーションに使われれ時間を以下のように予測している。 22%：読み書きに 23%：話すことに 55%：聴くことに 聴くことは芸術： 第一に、偏見なくオープンに聴く。人々が言わなければならないことに対し、近づきやすいまた敢えて聴こうという態度で耳を傾ける。 積極聴取法： よく深く聴くこととは、今聴いたことを自分の言葉で復唱する形で質問に答えてもらうことで、こちらの理解をより確実なものにすることができる。 批評する技術： 前向きで建設的なフィードバックをせよ。人々はフィードバックを渇望している。 良い仕事をした時は個人的なコメントを与えよ。 へまをした時はそれを認識させよ 成果を正しく評価しないこと自体が害を招く。 改善すべき点は何かをよく認識させよ。 冷静になれ： 最良のコミュニケータとは、どんなに感情的な状態になろうとも、冷静・沈着・忍耐的な姿勢を維持する能力を失ってはならない。そうすることで結果 的に、重要な情報を集められ、建設的な対案を与えることを含め、役立つ道を見い出せる。軽蔑的や攻撃的になるのではなく、また一つの考えがすべてに通 用するという態度ではなく、何が良く何が悪いかを個別対応するのが良いコミュニケータである。 チャネル交渉： チャネルとの関係のほとんどは長期的で共生的である。典型的な紛争形態とは： 問題解決型： 両者が双方にとってベストとなる解決策を見出すように努力する。 妥協型： 両者は各々の要求を双方が折れて妥協する。 攻撃型： 一方の当事者が一方的に他方の当事者を力づくで押し切る。 交渉の型は、メーカ・小売の関係の健全度を測るバロメータとなる。 脅迫して要求するのは交渉の水を毒することになる。一方の当事者が他方より強大な場合、度量 の大きい対応は長期的には勝利の戦略となる。特に両者が継続的な取引をする場合はなおさらである。 創造的な紛争解決： まず冷静に、自分の感情を調律して表現する。 より攻撃的にエスカレートするのではなく、問題を話し合いで解決しようという意図を示す。 論争的な調子ではなく中立的な言葉で問題点を述べる。 論争を解決する公平な道を探り、共に努力して、双方が飲み込める解決を探す。 考える脳： 哺乳類のみが新皮質をもつ。霊長類の中では全脳に対する新皮質の割合は種毎に相関関係がある。 人類の抽象的な思考能力は、対人関係を扱うために拡張されてきた新皮質に付随する形で形成された。
>Top 5. Virtual Organizations: Even now 77% of US 'knowledge workers' say they decide what to do on the job, rather than being told by someone else. The rising popularity of telecommuting is accelerating this trend. Autonomy can work only if it goes hand in hand with self-control, trustworthiness, and conscientiousness. Such free agents akin to the functioning of the immune systems, where roaming cells spot a pressing need, spontaneously collect into a tightly knit, highly coordinated working group to meet that need, and dissipate into free agency once again as the job finishes.	5. バーチャル組織： 現在、77%の米国の知的ワーカーは、何をすべきかについて、他人からの指示ではなく自ら決定しているとのこと。通 信手段の発達がこの傾向を加速している。自主性は、自己管理・信頼・誠実と相まって機能する。 これらの自由エージェントは免疫システムの機能に似ている。浮遊している細胞が緊急事態を認識すると、自動的にその事態に対応すべく強固なグループを構成し、役割が終了すると再び自由エージェントに放散する。

Appendix

>Top EI (Emotional Intelligence) refers to the capacity for recognizing our own feelings and those of others, for motivating ourselves, and for managing emotions well in ourselves and in our relationships. It describes abilities distinct from, but complementary to, academic intelligence measured by IQ. These two IQ and EI express the activity of different parts of the brain; IQ works at neocortex, while EI works at the more ancient subcortex. <Five basic competencies of EI> Self-awareness: Knowing what we are feeling in the moment, and using those preferences to guide our decision making. Self-regulation: Handling our emotions so that they facilitate rather than interfere with the task at hand. Motivation: Using our deepest preferences to move and guide us toward our goals. Empathy: Sensing what people are feeling, being able to take their perspective and cultivating rapport. Social skills: Handling emotions in relationships well and accurately reading social situations and networks.

EIとは、自分自身および他人の感情を認識したり、自身を動機づけたり、あるいは自身や取り巻く関係との感情を管理する能力である。それは、IQで測られる知的能力とは区別 され、またIQを補完する能力でもある。 これら２つのIQ と EIは、大脳の異なる場所で作用する。IQは新皮質であり、EIはもっと古い脳皮質下で働く。 ＜EIの５つの基本能力＞ 自己認識： 自分自身の意思決定するに当たって自身でどう感じ、どう優先づけするかを認識すること 自己管理： 目前の任務を妨げるないで容易にするための自身の感情を操作すること 動機づけ： 目的に向かって自身を動かすために自身の心の深層での選択をすること 共感： 人々がどう感じているかを感知し、人間関係を見通し開拓できるようにすること 社会的スキル： 社会的状況や関連を正確に読み取り、人間関係における感情をうまく操作すること。