The Innovator's Dilemma	Cat: ECO Pub: 1997 #: 9705b
	Clayton M. Christensen	97430u/18220r

Title	The Innovator's Dilemma	イノベータのジレンマ
Sub Title	When new technologies cause great firms to fail.	新技術が大企業に失敗をもたらすとき
Author	Clayton M. Christensen	クレイトン･M ･クリステンセン
Published	1997	1997
Index	Disruptive technological change: The pace of progress: Improve profitability: Sustaining technologies: More specialized and context-specific: Fast, inexpensive,and flexible forays: A disruptive or a sustaining technology: model for how to make money:	破壊的な技術変化: 進歩のペース: 利益改善: 既存技術を維持: さらに特化かつ慣習依存: 迅速・安価・柔軟な行動: 破壊的または持続的な技術: 金儲けのモデル:
Tag	; ; Context-specific; Counterintuitive; Dump mistakes; Fast-inexpensive-flexible; First mover advantage; Improve profitability; Market demand; Sustaining technology; ;

Summary	要約
>Top 0. Disruptive technological change: The research in this book finds that managing better, working harder, and not making so many dumb mistakes is not the answer to the innovators's dilemma. >Top Some very capable executives in some extraordinarily successful companies, using the best managerial techniques, have led their firms toward failure.......because they don't work in the face of disruptive technological change. Initially they seemed somewhat counterintuitive, but as I came to understand them, the insights were reveled as simple and sensible.	0. 破壊的な技術変化: 本書の研究は、よく管理し、熱心に仕事し、そして多くのつまらないミスをしないことがイノベータのジレンマへの解答ではないことを示している。 ある大成功した企業の極めて有能な経営者は、最善の経営技術を駆使したが、その会社に失敗をもたらしてしまった。．．．それは、破壊的な技術変化の局面ではその手法が機能しなかったからである。最初は何か直感に反すると思われたが、事情よく理解するにつれて、物事はむしろ単純で道理にかなった結論となった。
>Top 1. The pace of progress: markets demand may be different from the progress offered by technology. This means that products that do not appear to be useful to our customers today may squarely address their needs tomorrow.	1. 進歩のペース: 市場ニーズの進歩のペースが技術進歩のペースと異なっている。このことは、今日の顧客に有用でないと思われる製品も、明日の顧客には有用となり得ることを意味している。
>Top 2. Imporve profitability: Executives understand what the company should do to improve profitability. This means that until other alternatives that appear to be financially more attractive have disappeared or been eliminated, managers will find it extraordinarily difficult to keep resources focus on the pursuit of a disruptive technology.	2. 利益改善: 経営者は会社の利益改善のために何をすべきを理解している。このことは、財務的により魅力が出てくるまで代替案は消え去るか否決されることとなり、管理者は破壊的技術に注力するための稼働を確保することは極めて困難なことに気付く。
>Top 3. Sustaining technologies: Successful companies have a practices capability in taking sustaining technologies to market, routinely giving their customers more and better versions of what they say they want. This is a valued capability for handling sustaining innovation, but it will not serve the purpose when handling disruptive technologies. Disruptive technology should be framed as a marketing challenge, not a technological one.	３．既存技術を維持: 成功した企業は、市場に対し既存技術を維持することに能力を発揮し、顧客が欲しいというより良い機能を定期的に提供してきた。 このことは既存技術に対する価値増加能力を示すもので、破壊的技術に対応する能力を示すものではない。破壊的技術は、技術的挑戦というより、むしろ市場への挑戦というフレームで捉えるべきである。
>Top 4. More specialized and contex-specific: The capabilities of most organizations are far more specialized and context-specific than most managers are inclined to believe. This is because capabilities are forged within value networks. Organizations have the capability to tolerate failure along some dimensions, and an incapacity to tolerate other types of failure. They have the capability to make money when gross margins are at one level, and an inability to make money when margins are at another.....Very often, the new markets enabled by disruptive technologies require very different capabilities along each of these dimensions.	４．さらに特化かつ慣習異存: 企業組織の多くは通常管理者が考えるよりも、遙かに特化しており慣習に依存する度合いが強いものである。これは能力が価値ネットワークの中に埋め込まれているからである。組織というものはある次元に沿った失敗に対しては寛容に対応できるが、他のタイプの失敗には寛容でなくなる。 粗利率があるレベルであれば利益をあげられるが、粗利率が異なると利益をあげられなくなる。 そして破壊的技術によって創出される新市場は、これらの次元とは非常に異なる能力を必要とするケースがほとんどである。
>Top 5. Fast, inexpensive, and flexible forays: The information required to make large and decisive investments in the face of disruptive technology simply does not exit. It needs to be created through fast, inexpensive,and flexible forays into the market and the product. The risk is very high that any particular idea about the product attributes or market applications of a disruptive technology may not prove to be viable.	5. 迅速・安価・柔軟な行動: 破壊的技術に関連する多額で徹底的な投資を必要とする情報は存在しない。むしろ市場や製品に対し、迅速・安価・柔軟な行動が取れるかが必要なのである。破壊的技術を使った製品の特徴や市場での応用ということに対するどんなアイデアでも実行可能にならないだろうという点でリスクは非常に高い。
>Top 6. disruptive or a sustaining technology: It is not wise to adopt a blanket technology strategy to be always a leader or always a follower. Companies need to take distinctly different postures depending on whether they are addressing a disruptive or a sustaining technology. >Top Disruptive innovations entail significant first-mover advantages; Leadership is important. Sustaining situations, however, very often do not.	6. 破壊的または持続的な技術: いつもリーダあるいはフォロワーとなるような画一的な技術戦略を採用することは賢明とは言えない。企業は破壊的あるいは持続的な技術に注力するかどうかによって姿勢は明らかに異なることになる。 破壊的な革新においては明らかな第一人者になるべきで、リーダーシップは重要である。しかし持続的な技術であれば多くの場合そうではない。
>Top 7. model for how to make money: Perhaps the most powerful protection that small entrant firms enjoy as they build the emerging markets for disruptive technologies is that they are doing something that it simply does not make sense for the established leaders to do. Despite their endowments in technology, brand names, manufacturing prowess, management experience, distribution muscle, and just plain cash, successful companies populated by good managers have a genuinely hard time doing what does not fit their model for how to make money.	7. 金儲けのモデル: 破壊的技術分野への新規参入した小企業が有する最強の保護は、彼らがなし得たことは既存のリーダ達にとっては単に成し遂げる意味がなかったに過ぎない。既存企業の技術の才能、ブランド力、製造技術、管理の経験、流通力、資金力、そしていずれの成功企業に溢れる有能な管理者達は、彼らにとっての金儲けのモデルに適合しないことをすることは実に辛いことだったのだ。

Comment	>Top Established great firms continue to innovate or improve the existing products responding to the requests of their customers. Consequently, they tend to make the products which have more excessive quality than the customers' expectation. On the other hand, such new product as game machine appears in the market with much less quality, but with surprisingly cheap price than computers, reflecting disruptive technology. Thereafter, quality of game machines improve and realize cheaper price. At this stage, customers of old market show avalanche effect rushing to the new market; thus the excellent firms of the old market may fail. In US this book is widely read as a reference book among top executives of great firms.	既存の優良企業は、顧客の声を聞きながら既存製品の持続的な革新を行い、結果として、顧客の期待以上の過剰品質の製品を作り出す。 他方、コンピュータに対するゲーム機のように、破壊技術によって、品質は劣悪だが圧倒的に安い商品が出現する。その後、この商品も持続技術の改良によって品質改善と更なる低価格化を実現する。 旧市場のユーザも雪崩を打って、新市場に参入し、旧市場の優良企業は一気に没落する。 この本は、米国の大企業の経営トップの教科書としして広く普及したという。