| Bottom | Home | Article | Bookshelf | Keyword | Author | Oxymoron |

Summary of IT-CMF

- IT Capability Maturity Framework -

Category: ICT
Published: 2015
#1608b

Kanzo Kobayashi

16520u/18115r
Title

Summary of IT-CMF

IT-CMFフレームワークのまとめ

Index
  1. Introduction:
  2. Contributors:
  3. Maturity Level heuristics:
  4. Macro Capability:
  5. Macro Capability & Critical Capability (1):
  6. Macro Capability & Critical Capability (2):
  7. Macro Capability & Critical Capability (3):
  8. Critical Capability viewed by the management (1):
  9. Critical Capability viewed by the management (2):
  10. Key Critical Capability L1-L5:
  11. Key messages:
  12. Tag cloud:
  13. Comparison of frameworks:
  14. Summary of Critical Capability (in Japanese):
  1. 序文:
  2. 作成貢献:
  3. 成熟度レベル:
  4. マクロ能力:
  5. マクロ能力とクリティカル能力(1):
  6. マクロ能力とクリティカル能力(2):
  7. マクロ能力とクリティカル能力(3):
  8. クリティカル能力:経営での視点(1):
  9. クリティカル能力:経営での視点(2):
  10. 主なクリティカル能力L1-L5:
  11. キーメッセージ:
  12. タグクラウド:
  13. 知識体系の比較:
  14. クリティカル能力(骨子) (日本語):
Tag
  • Referece book: IT Capability Maturity Framework (IT-CMF), 2015, P607
  • Explained the summary of this framework at the workshop of ICT Management Partners Association, 18 May 2016.
Résumé
Remarks

>Top 0. Introduction:

  • What is "IT-CMF?:
    • Target: mainly CIO, but CEO and other top management should focuss and understand this framework.
    • already several hundred organizations are applying this framework.
  • Established by; IVI (Innovation Value Institute) in 2006, by Maynooth University in Ireland and Intel Corp.
    • Other industries in Ireland and others are supporting.
    • Spect $10M plus 60K hours studies to establish this framework.
  • What is capabiity:
    • Being capable, have the ability, to achieve goals.
    • Organizational capability = Employees ability × Process × Assets
  • Business value:
    • How IT-realted resources contribute to achieve the business goal.
    • to coordinate non-IT resouces and human capability.

0. 序文:

  • IT-CMFの知識体系とは何か
    • 対象は企業のCIO, 但し、CEOその他経営者も理解すべき内容
  • アイルランド国立大学Maynooth大学とインテル社が提唱
    • 費用$10K, 60K時間
  • ITを企業経営に活かすべき能力とは何か
  • 特にビジネスの価値に重点
    • IT関連の資源をいかにビジネス目標に貢献させるか
    • 非IT資源と人間の能力との協力

>Top 1. Contirbutors:

  • Accenture, AIG, Allied Irish Banks, Aramark, Archtexx, Astrazeneca, AXA-Tech, B-Smark, BCG 40,Beacon Hospital, Bearingpoint Consulting 19, Bentley Univ., BNY Mellon3, Bonn Rhein-Sieg Univ.2, Bord Na Mona, BP 7, Briefcase Consulting, British Telecom, Butler Group, CapGemini, Castlebridge Associates, Central Bank Ireland, Centre for Software Engineering3, CEPRIN2, CF International2, Chevron 17, CISCO2, Citrix, Cleco Corp, Compugen2, Concours Group, Cranfield Univ., Davern, David Consulting, Decuriso, DELL, Demonware, Depository Trust & Clearing2, Dept. of Cens Ireland, Deri Unui Galway, DNV4, Dublin City Univ., eBay, Electricity Supply Board Ireland 8, ESMT European School of Management & Tech, Esseant, European Commission, Ernst &Young 43, Fingal County Council Ireland, Ford Motor, Fox School Temple Univ., Fujitsu2, Glasgow Univ., Global Process Innovation, Harvard Business school, Homeland Security, ICS, Inautix, Infonomics, Intel 56, International Entrepreneurship Academy, Irish Computer Society, IS Consulting, Isite Solutions2, IVI 36, Jade Univ., KPMG3, La Poste, Lakeland Dairies, Lease Plans, Lloyds Bank, Logic, Logica3, Loyola Univ. Maryland, Maat Consulting, Mainstream Renewable Power3, Marine Institute3, Maynooth Univ. 6, Medici, Mercer, Merck2,  Metor, Microsoft 11, Millercoors, Mitovia, National Disability Authority, NESS, Newcastle Univ Business School, Hexen, Northrop Grumman, OECD, Oringin, Paddy Power, PPI Consulting, PHC, Progressive, Rathbeau Technologies, RB Consulting, Reinforce Business Innovation, Resonance Contet & Archive, SAP 11, Scale-up Systems, Scottish Enterprise4,  Senseiroi, Siac, SQS3, Sumerian7, Sytorus2, Thinking safe, Thorp network, TNO3, Tomorrow studios, TOP oil, Triangle, UCLA, Univ. Coolege Dublin2, Univ. of Reading 2, Univ. of Derby, Univ. of Glasgow, Univ. of Limerick, Univ. of Maryland, US Air force Academy3, User vision, WIPRO4, XIINX5, XS4ALL, Zarion

1. 協力者:

  • Tag cloud of contributors:
  • 本フレームワークをまとめるに当たっての貢献企業一覧: 世界の著名なコンサルタントやIT企業が多く参画

ITcmf_contributor

 

>Top 2. Maturity Level heuristics:

  • Maturity Level:
    1. Level-1: Initial: inadequate and unstable;
      ad hoc, rarely, not shared, inconsistent
    2. Level-2: Basic: are defined, but inconsistencies remain;
      emerging, a limited number, some place; within IF function
    3. Level-3: Intermediate: standardized, inconsistencies are addressed;
      most, standardized; across IT function & some BUs
    4. Level-4: Advanced: systematically flex for innovative adaptations;
      all,  comprehensive business value review, life cycle; organization-wide
    5. Level-5: Optimized: demonstrate world-class attributes;
      continually reviewed & improved, input from past experience; with ecosystem partners
  • Mostly evaluation of business results, not maturity of process
    • All organization should not aim Level-5; balanced and most level in the industry
    • Practice-Outcome-Metrics should be appropriate according to each company's situation.

2. 成熟度:

  • 成熟度レベル: Golfに例えると
    1. ダブりボギー
    2. ボギー
    3. パー
    4. バーディー
    5. イーグル
  • プロセスの成熟度ではなく、事業成果の評価中心
  • すべての組織がLevel-5を目指す必要はない。

>Top 3. Macro capabilities:

  • provides a structure within which It function provides the rationale for investment.
  • operate in a continuous feedback loop;
    1. Managing IT like a business: sets the direction for overall IT capability
    2. Managing the IT budget: to fuel activities and programmes.
    3. Managing IT capability: maintaining existing IT services and developing new IT solutions.
    4. Managing IT for business value: ensures that these activities and a¥programmes deliver value.

3. マクロ能力:

  • マクロ能力1:

  • マクロ能力2:

>Top 4. Macro capability and critical capability (1):

  • The macro-capabilities encompass a modular library of 35 critical capabilities; which are key management domains that need to be considered by an organization when planning and delivering It - enabled business value and innovation.
  • >Top <1> ♠Managing IT like a business: composed of 14 critical capability:
    • 1AA: Accounting & Allocation
    • 2BP: Business Planning
    • 3BPM: Business Process Management
    • 4CFP: Capacity Forecasting & Planning
    • 5DSM: Demand & Supply Management
    • 6EIM: Enterprise Information Management
    • 7GIT: Green IT
    • 8IM: Innovation Management
    • 9ITG: IT Leadership & Governance
    • 10ODP: Organization Design & Planning
    • 11RM: Risk Management
    • 12SAI: Service Analytics & Intelligence
    • 13SRC: Sourcing
    • 14SP: Strategic Planning

4. マクロ能力とクリティカル能力 (1):

macrocapabilities_likeabusiness

>Top 5. Macro capability and critical capability (2):

  • >Top <2> ♣The Managing the IT Budget macro-capability looks at the practices and tools that can be used to establish and control a sustainable economic funding model for IT services and solutions.
    • 15BGM: Budget Management
    • 16BOP Budget Oversight & Performance Analysis
    • 17FF: Funding & Financing
    • 18PPP: Portfolio Planning & Prioritization

  • >Top <4> ♦Managing IT for Business Value macro-capability provides a structure within which the IT function provides the rationale for investment in IT and measures the business benefits accruing from it.
    • 33BAR: Benefits Assessment & Realization
    • 34PM: Portfolio Management
    • 35TCO: Total Cost of Ownership
  •  

5. マクロ能力とクリティカル能力 (2):

macrocapabilities_budge_bzvalue

>Top 6. Macro capability and critical capability (3):

  • >Top <3> ♥Managing IT Capability provides a systematic approach to adopting that role, by effectively and efficiently maintaining existing services and solutions and developing new ones.
    • 19CAM: Capability Assessment Management
    • 20EAM: Enterprise Architecture Management
    • 21ISM: Information Security Management
    • 22KAM: Knowledge Asset Management
    • 23PAM: People Asset Management
    • 24PPM: Programme & Project Management
    • 25REM: Relationship Management
    • 26RDE: Research, Development & Engineering
    • 27SRP: Service Provisioning
    • 28SD: Solutions Delivery
    • 29SUM: Supplier Management
    • 30TIM: Technical Infrastructure Management
    • 31UEM: User Experience Design
    • 32UTM: User Training Management

6. マクロ能力とクリティカル能力 (3):

>Top 7. Critical Capability viewed by the management (1):

  • Critical Capability is segmented in 6D by management viewpoint.
    Corporate management is required to consider and make decisions in balanced value in the following six dimensions; aiming an entity of raison d'être.
    • East-West axis: Supplier side - Demand side axis to maintain competitiveness in the changing market.
    • North-South axis: Organization -Personnel axis to pursue most efficient and effective organization and maximum employees satisfaction.
    • Up - Down axis: Shareholders - Society axis to become the basis of supporting the ongoing organization.
  • >Top <♠Keyword in "Managing IT like a business">:
    • >Top East: Sales, value of products and services:
      • 2BP: Funding and resourcing provided are inadequate to support effective business planning.
      • 5DSM:
      • 12SAI: IT function is perceived as a preferred supplier of cost-effective IT services to other BUs. This relationship is enabled through the use of increasingly more business-focused analytics.
    • >Top West: Cost, improvement of purchase conditions, turnover of inventory
      • 1AA: managing how the chargeback/showback of IT services.
      • 13SRC: once the organization selects a vendor, it will be locked in and unable to take advantage of innovations coming for other sources without incurring high switching costs, because of proprietary or non-standard vendor technologies.
    • >Top North: Efficiency of organization, rules and discipline, governance
      • 3BPM: The prevalence of a silo culture with poor communication across business functions.
      • 6EIM: Safely and effectively manage data and information throughout their life cycles.
      • 9ITG: ensures that distributed IT decisions are supportive of the organization's strategic goals and objectives.
      • 10ODP: Organization design and planning involves structuring that IT function is such a way that is responsive to all other functions, processes, and strategies within the business.
    • >Top South: Personal skills, morale of employees, innovative idea
      • 4CFP: IT function need to anticipate business needs rather than just react to them as they arise, to avoid potentially compromising business operations.
      • 8IM: promotes an innovative culture, primarily among all IT employees.
    • >Top Up: Shareholder, management strategy, business continuity
      • 11RM: A lack of senior management ownership of RM.
      • 14SP: Standardized IT strategic planning practices exit. These practises are developed with increasing input from other BUs.
    • >Top Down: Social responsibility, reputation, branding, green policy
      • 7GIT: enables organizations to minimize their impact on environment by using IT to deliver TBL results (Planet-People-Profit)

7. クリティカル能力:経営での視点 (1):

  • 東アジアには、東西南北には固有の色が古代より定義されている。青龍、朱雀、白虎、玄亀である。これに太陽の黄道と地上の緑を加えて6方向を色づけした。

likeabusiness1

 

 

>Top 8. Critical Capability viewed by management (2):

  • >Top <♣Keyword in "The Managing the IT Budget">:
    • East:
    • >Top West:
      • 15BGM: an organization can improve business outcomes by enabling rapid response to changing business needs and unanticipated expenses.
      • 16BOP: Lack of transparency relating to accountability for adhering to planned IT budgets.
      • 17FF: Set appropriate funding levels for IT to maximize development of the business capabilities that drive strategic or operational advantage.
    • North:
    • South:
    • >Top Up:
      • 18PPP: Dynamically reprioritize the portfolio based on strategy change - Eg., mergers acquisitions, and business environment changes.
    • Down:
  • >Top <♥Keyword in "Managing IT Capability">:
    • >Top East:
      • 27SRP: Support business change while maintaining a stable IT service environment.
      • 28SD: Manage business requirements, contain development costs, and reduce the time to market for IT solutions.
      • 31 UED: IT services and solutions should be designed from the very beginning to to bridge the gap between the user and the business objectives, with the aim of reducing costs, increasing employee productivity and satisfaction levels, and boosting organizational competitiveness.
      • 32UTM: Enhance the organization's efficiency and productivity by ensuring users receive the training
    • >Top West:
      • 29SUM:Use suppliers' expertise and innovation to support and inform the IT services' development roadmap.
    • >Top North:
      • 21ISM: Interaction between IS risk management and incident management (IM) is standardized.
      • 24PPM: Establishing governance structures, such as PP reporting lines, stage gate review, and the roles, responsibilities, and accountabilities required to support PP.
      • 25REM: Most BUs regularly request IT function to propose how technology can support the organization.
      • 30TIM: Protect technical infrastructure and the data that flows through it.
    • >Top South:
      • 19CAM: CAM capability aims to provide the organization with accurate picture of its current IT management capabilities
      • 22KAM: Promote access to formalized documented knowledge and also to tacit, contextual knowledge by facilitating collaboration and communication between employees and, where appropriate, between employees and external experts.
      • 23PAM: Development needs are identified in a standardized manner, drawing from job families, career path, organizational strategy, and employee performance evaluations. Standard training, coaching, and mentoring programmes are established.
    • >Top Up:
      • 20EAM: Improve business processes and enhance productivity across the organization by unifying and integrating data linkages.
      • 26RDE: Identify the promising technologies and usage models that are likely to deliver value.
    • Down:
  • >Top <♦Keyword in "Managing IT for Business Value">:
    • East:
    • West:
    • North:
    • South:
    • >Top Up:
      • 34PM: Improve confidence that the programmes in the portfolio remain aligned with the organization's overall strategy and business objectives.
      • 35TCO: All direct costs and most indirect costs are identified, and these are refreshed using actual cost data at least quarterly for most IT assets and services.
    • >Top Down:
      • 33BAR: There is no common library of business value indicators (KPIs), and this hampers the expression and understanding of how technology expenditure impacts business value.

8. クリティカル能力:経営での視点 (2):

management_perspective1

>Top 9. Key Critical Capability L1-L5:

  • Most important Key Critical Capability to function in each segment:
    • East:
      • 31UED:
      • Maturity at the Critical Capability Level:
        • <L1>: There is no official recognition of user experience as a discipline within the organization.
        • <L2>: Defined user experience approaches are emerging in the design and development of a limited number of IT services and solutions.
        • <L3>: Standardized user experience approaches guide the design and development of most IT services
        • <L4>: Comprehensive user experience approaches are used during the design and development of all IT services and solutions.
        • <L5>: User experience approaches are adopted, and are continually reviewed for improvement opportunities.
    • West:
      • 16BOP:
      • Maturity at the Critical Capability Level:
        • <L1>: There is no or ad hoc tracking of IT budget expenditure.
        • <L2>: BOP begins to inform trends in some selected IT budget categories...
        • <L3>: There is in-period tracking and trending of all IT budget categories and projects, and this level of detail helps to identify any issues.
        • <L4>: This is multi-year tracking of IT budget trends and performance...
        • <L5>: Real-time information of IT budget performance is readily available for analysis and reporting ....
    • North:
      • 24BPM:
      • Maturity at the Critical Capability Level:
        • <L1>: Approaches are inconsistent, or may not exit at all.
        • <L2>: Basic approaches are emerging and are typical adopted for a limited number of PP.
        • <L3>: Approaches are standardized covering most aspects of PP life cycle, and are adopted across IT function and some other BUs.
        • <L4>: Approaches are comprehensive and adopted across the organization.
        • <L5>: approaches are adaptive to business and technology changes, and are regularly reviewed using input from past experience and relevant business ecosystem partners.
    • South:
      • 8IM:
      • Maturity at the Critical Capability Level:
        • <L1>: Local 'heros' may innovate without any formal organizational support, their efforts are largely on an ad hoc basis.
        • <L2>: is increasingly observed in parts of IT function ...
        • <L3>: There is visible leadership support for technology-driven business innovation across IT function, with emergence of formal and informal networks to facilitate collaboration, ideation, and knowledge exchange.
        • <L4>: visible leadership support for technology-driven business innovation across the whole organization.
        • <L5>: leaders visibly reinforce an innovative and entrepreneurial culture. Innovation framework , tools, and define approaches are integrated ...
    • Up:
      • 11RM:
      • Maturity at the Critical Capability Level:
        • <L1>: are considered in an ad hoc manner.
        • <L2>: a basic framework is established.
        • <L3>: RM programme and supporting framework are established and consistently referenced in IT function and other BUs. Responsibility and accountability for RM are assigned to dedicated persons/roles in IT function and other BUs. Most RM activities adhere to defined and documented approaches.
        • <L4>: RM of IT is integrated into wider ERM practices.
        • <L5>: RM programme and framework are continually defined and updated, and involves regular cooperation with business ecosystem partners. Responsibility and accountability for RM are dynamically assigned to the appropriate organization level, and regularly reviewed. RM approached, principles, and guidance are continually reviewed and improved based on changed in the risk landscape, and learning from previous risk incidents.
    • Down:
      • 33BAR:
      • Maturity at the Critical Capability Level:
        • <L1>: The organization typically focuses on delivering to technical project criteria, such as delivering on time, to budget, and to specification, rather than on realizing business benefits. Post- implementation review to evaluate organizational benefit are rarely conducted.
        • <L2>: Some larger IT-enabled change programmes are beginning to use limited forms of benefits management methods. Post-implementation review are occasionally conducted, mainly to evaluate technology deployment efficiency.
        • <L3>: Most programmes are described in terms of business value and consistently use benefits management methods. Post- implementation reviews are conducted on most programmes - these include an evaluation of the organizational changes needed to realize the value of technology deployment.
        • <L4>: The organization has developed deep expertise in applying benefits management methods, and responsibility for realizing value is spread across the organization. Business value reviews are conducted throughout the investment life cycle, from conceptualizing to deployment to eventual retirement.
        • <L5>: Management continually monitors, reviews, and improves benefits management methods across the organization, and exchanges insights with relevant business ecosystem partners. Post- implementation review of IT-enabled change consistently contributes to better subsequent use of resources.

9. 主なクリティカル能力 L1-L5:

  • 31UED:
  • 基準となる成熟度:
    • <L1>: ユーザ経験に対する公式の認識は組織内の原則としては存在しない。
    • <L2>: 限定的なITサービス・ソリューションの設計・展開に定義されたユーザ経験の方法が登場しつつある。
    • <L3>: 標準化されたユーザ経験の方法がほとんどのITサービスの設計・展開を主導している。
    • <L4>: 普遍的なユーザ経験の方法が全てのITサービス・ソリューションの設計・展開に利用されている。
    • <L5>: ユーザ経験は採用され継続的に改善レビューがなされている。
  • 16BOP:
  • 基準となる成熟度:
    • <L1>: IT予算支出の追跡はないかその場限り
    • <L2>: BOPはIT予算分類の一部で開始
    • <L3>: 当期の追跡と全てのIT予算分類・プロジェクトの傾向把握し、何かの課題を特定てきる程度の詳細
    • <L4>: 他年度に亘るIT予算傾向・実行の追跡
    • <L5>: IT予算実行について分析。報告のためのリアルタイム情報入手可能。
  • 24BPM:
  • 基準となる成熟度:
    • <L1>: 方法論は一貫して行われないか、または全く存在しない。
    • <L2>: 基本的な方法論が登場しつつあり、源手的なPPに採用。
    • <L3>: 方法論は標準化されており、殆どのPPライフ細工をカバーしている。
    • <L4>: 方法論は普遍的で組織を超えてに採用。
    • <L5>: 方法論はビジネスと技術の変化に適合しており、過去の経験やビジネス・エコシステムのパートナーからの入力で定期的にレビューされいる。
  • 8IM:
  • 基準となる成熟度:
    • <L1>: 正式の支援なく例外的なヒーローが登場
    • <L2>: 情報部門の一部に増加が見られる
    • <L3>: 情報部門内の技術主導のビジネスイノベーションを支援する明白なリーダシップがある。そのために協業・思考過程・知識交換を容易にする公式・非公式ネットがある。
    • <L4>: 全組織に見られる
    • <L5>: 管理者がイノベーションを見える形で推進強化している。
  • 11RM:
  • 基準となる成熟度:
    • <L1>: その場限りの方法で
    • <L2>: 基本的な基盤が確立
    • <L3>: RM計画と体制が確立しており、情報部門・他部門との連携が取れている。RMの責任者・説明責任が情報部門・他部門で特定されている。殆どのRM活動は定義され文書化されている。
    • <L4>: より広いERMに統合されている。
    • <L5>: RM計画と体制は引き続き定義・改善され、ビジネス・エコシステムパートナーとの定期的協力が行われている。RMの責任・説明責任は適切な組織レベルに指定され、定期的にレビューされる。RMの原則・ガイダンスはリスクの全体状況に応じて定期的にレビューされ以前のリスク事案からの教訓を得ている。
  • 33BAR:
  • 基準となる成熟度:
    • <L1>: 組織はビジネスの成果の実現よりも専ら技術的な基準でプロジェクトを時間・予算・仕様通り実行することに注力する。組織にとっての成果を構築後のレビュー評価することは稀である。
    • <L2>: 一部の大きなITがもたらす変化のプログラムは限定的ながら成果管理法を取り入れている。構築後のレビューも時々行われるが、主に技術的に効率性を評価する。
    • <L3>: 殆どのプログラムがビジネス価値で表現されていて常に成果管理方法が使われる。構築後のレビューはほとんどのプログラムに対して行われ、技術的価値を実現するための組織変化の価値も含んでいる。
    • <L4>: 組織は成果管理方法を適用する上で深い専門性を発揮し、組織に広がる価値の実現を目指す。ビジネス価値のレビューはコンセプト綴りから構築、そして廃棄まで投資ライフサイクルを通じて推進される。
    • <L5>: 成果管理方法は組織を通じて継続的にモニター・レビュー・改善がなされ、関連するビジネスエコシステムパートナーとの意見交換を行う。ITがもたらす変化についてのIT構築後のレビューすることで常にさらなる資源の良い活用につながる。

>Top 10. Key Messages:

  1. Introduction:
    What is a Capability?: is the quality of being capable, to have the ability to do something, to achieve pre-determined goals.
  2. <3 BPM>
    Business environments are becoming turbulent by changing customer needs, globalization of supply chains, new business models, innovative and disruptive technologies. Organizations must respond quickly, adopting, changing and upgrading their processes to align with evolving business requirements.
  3. <6 EIM>
    Information life cycles are defined for all key assets, and are agreed between IT function and some other BUs.
  4. <7GIT>
    GIT capability enables organizations to minimize their impact on environment by using IT to deliver Triple Bottom Line results (planet-people-profit)
  5. <12 SAI>
    it is often more difficult to achieve an end-to-end view of IT services performance, based on the collective performance of underlying infrastructure components.
  6. <12 SAI>
    it can be equally difficult to understand how the organization's business processes are impacted by the performance of the IT infrastructure and services.
  7. <25REM>
    Proximity of CIO to CEO/CFO in the organizational hierarchy.
  8. <19 CAM>
    The creation, deployment and exploitation distinct and inimitable IT capabilities can be among an organization's key competitive differentiators. However, to optimize IT capabilities, an organization needs to know which IT capabilities are strategical important, how mature they currently are, and in what areas they need to be developed further.
  9. <22 KAM>
    standardized register reflecting competence and proficiency levels, domains of expertise, and contact details is in place across IT function.

 

 

10. キーメッセージ:

  1. 序文:
    能力とは何か?: 有能になろうとする資質、何かをなし遂げる能力、予め決められた目標を達成すること。
  2. <3 BPM>
    ビジネス環境は顧客ニーズの変化、サプライチェインのグローバル化、新ビジネスモデル、技術革新などで変化している。組織はこれらの変化に対応して迅速にプロセス変更や改善を行う必要がある。
  3. <6 EIM>
    主要資産について情報ライフサイクルが定義され、情報部門と一部他部門で合意されている。
  4. <7 GIT>
    グリーンIT能力はITを通じてTBL (地球・社会・企業利益の3つの価値)をもたらし環境への負荷を最小にする企業を可能にすること。
  5. <12 SAI>
    多くの組織は個々のIT構成要素の性能を監視するツールやプロセスを導入しているが、インフラの構成要素のパフォーマンスを集合的に収集することによって、エンドエンド視点(事業視点)でITサービスのパフォーマンスを見極めることはしばしばより難しい。
  6. <12 SAI>
    同様に組織のビジネスプロセスがITインフラやサービスのパフォーマンスによってどの程度影響を受けているのか理解することは難しい。
  7. <25REM>
    CIOのCEO/CFOに対する組織階層における近接性
  8. <19 CAM>
    真似のできないIT能力を作成・配置・活用は組織の主な競争力の差別要因となり得る。しかしIT能力を最適化するには、組織はどのIT能力が戦略的に重要か、成熟技術か、どの分野をさらに開発が必要かを知る必要がある。
  9. <22 KAM>
    能力・熟達レベル・専門分野・コンタクトの詳細を反映した標準化された記録が情報部門で登録されている。

>Top

11. Tag Cloud:

  • ACAT (Avoid, Control, Accept, Transfer); Align; Artefact; Articulate;
  • BC (Business Continuity); BI (Business Intelligence); Blended learning; Bottom line; Buy-in; Business case; BYOD (Bring Your Own Device);
  • Chargeback; Clunky; Convergent service;
  • Dashboard;
  • Efficacy; Entity; Escalation pass; Exit management; Elicit; End-to-end view; Exemplar;
  • Ideation; Incentivise; Incident management; Life cycle;
  • MDM (Mobile Device Management); Metadata; MTTR;
  • Practitioner; Proactive; Proficient; Programme; Proximity to CEO; PUE (Power Usage Effectiveness);
  • Regression test; Resilience; Roadmap; Rollback; Run rate;
  • Scope creep; Sensitivity analysis; Strike a balance;
  • TBL (Triple Bottom Line);
  • Up-front; Usage model; UC (Underpinning contract)/SLA (Service Level Agreement); UX (User experience);
  • VaR (Value at Risk); Variance;

11. Tag Cloud:

tagcloud

>Top 12. Framework

Target Promoter Established Proliferated Features

IT-CMF
 (IT Capability Maturity Framework)

  • CIO
  • IVI (Innovation Value Institute); Maynooth Univ./Intel
  • Ireland Gov.
  • 2006, Ireland
  • n00
  • IT+Bz

CMMI
 (Capability Maturity Model Integration)

  • IT vendor
  • US AF 1970x
  • SEI, Carnegie Melon Univ., US 1986
  • CMM Institute 2012

 

  • SW-CMM 1.0, 1991
  • CMMI 1.1, 2002
  • CMMI 1.2, 2006
  • CMMI 1.3, 2010
  • 75% Bangalore
  • ISO/IEC 15504
  • L0-L5
  • Assessor

COBIT
(Control OBjectives for Information & related Technologies )

  • IT corporation
  • ISACA/ITGI, UK 1992
  • COBIT 1.0, 1996
  • COBIT 2.0 1998
  • COBIT 3.0, 2000
  • COBIT 4.0, 2005
  • SOX, 2002
  • IT Governance, IC
  • ISO/IEC 17799

ITIL
 (Information Technology Infrastructure Library)

  • CIO
  • itSMF Japan 2003
  • ITIL Foundation
  • 50 countries
  • CCTA, UK, 1989
  • Service support (B)
  • Service delivery (R)
  • Service management (G)
  • ITIL V3, 2007
  • Private 189
  • Org. 200
  • BS 15000
  • ISO/IEC 20000
  • 3P/4P

PMBOK
(Project Management Body of Knowledge)

  • Corporation
  • DOD
  • PMI, US
  • PM, US, 1984
  • PMBOK 1.0, 1996
  • PMBOK 2.0, 2000
  • PMBOK 4.0, 2008
  • PMBOK 5.0, 2013
  • 490K
  • 29K, Jp
  • ISO 9000/21500
  • 60 PDU/3y

BABOK
 (Business Analysis Body of Knowledge)

  • Corporation
  • IIBA, Toronto 2003
  • BABOK 1.0, 2005
  • BABOK 2.0, 2009
  • BABOK 3.0, 2015
  • 26,000
  • 192, Jp
  • ISO/IEC 20000

DevOps
→BizDevOps

  • Corporation
  • Development +QA +IT Operation
  • aaaaaav3lodi5y 2009, O'Reilly
  • a set of tool chain
  • 6.6% used by IDC
  • SW release cycle
  • ITIL life cycle model

PGL
(Process Guideline)

  • IT Coordinator
  • ITCA, Japan 2001
  • PGL 1.1, 2009
  • PGL 2.0, 2011
  • 6K, Jp
  • METI, Jp
CC >Top Objectives CBB <L3>-- Issue
♠1)
AA
会計予算配分
  1. BUは新たなITサービス提供に対し費用負担する。
  2. 新システム導入への補助金・旧来のシステム使用継続に対する課徴金
  3. 機能に対し格安の代替導入を促進し、高価なIT利用を避けるように導く
  • A: モデル開発: 多くのITプロジェクト・サービスの費用配分方針と実施。標準的な資金回収モデルを利用
  • B: 配分: 単価明細が明示された、他BUがコスト削減の意識決定を支援。全社費用の監査会議に情報部門・一部他BUが参加。費用振替は定期的に報告
  • 費用振替に必要なツール・ スキル欠如
  • IT費用利用単価決定に関する経理・利用データの欠如
♠2)
BP
ビジネスプラン
  1. 目的達成のために成果物・要求資源まで分解
  2. ITプログラマ・予備要員を配分
  3. CSF・進捗モニターの一般化
  4. 財務的・非財務的制約要因把握
  5. 計画比実績達成率を分析
  • A: 参加人材: 知識・経験のある人材の参画
  • B: ビジネスプロセス開発: IT戦略に沿った標準プロセスの確立
  • C: ITビジネス計画の特徴:
     資源の活用、成功基準。サービスレベル、ビジネス価値を重視
  • ITビジネス計画を視点するには資金・資源投入が不適切
  • ITビジネス計画は情報部門・他BUの需要も確保
  • 既存資源では成果を満たせない

>Top

♠3)
BPM
ビジネスプロセス管理

  1. 一層変化できる組織にする
  2. 組織横断的な全体プロセス改善
  3. 自動化以前に複雑な人間系プロセスの改善
  4. プロセスの図示化で更なる議論協力を得る
  5. 戦略目標の更なる見える化で信頼性やビジネス迅速化を実現
  • A: 基礎: 共通の方法論、コンプラアンスの採用、BPM技術が全社レポジトリとしてサポート。BPM技術が全社リポジトリとして情報共有化
  • B: 導入: 中核プロセスは文書化・共有化、ガバナンス。運用プロセスの自動化。情報部門はプロセス改善を主導
  • 蛸壺的文化で部門間の会話不十分
  • プロセスツール・方法論がビジネス価値以上に強調される点
  • 組織変更による労働環境が消滅・分断化
♠4)
CFP
能力予測と計画
  1. 様々な制約を予知するためのIT資源能力についての知識を増やす
  2. ビジネス戦略へのインパクトシナリオ、IT資源の予測
  3. 能力活用の過多・過小、未活用資源の活用
  • A: IT能力設計: 情報部門が標準的方法によりどの資源が必要か決定
  • B: IT能力計画: 設計に基づきデータ能力精度を修正。能力計画は殆どのITサービスに対し作成・報告される
  • C: 資源不足・過剰への対応
  • 情報部門と他BUの間でIT能力予測に対する連絡不足
  • ITサービスに対するビジネス需要の理解不足
  • 組織間でビジネス計画の効果的サイクル不足

♠5)
DSM
需給管理

  1. ITサービス供給とビジネス需要とのバランスさせる努力
  2. 供給パイプラインによる需要への影響を予測する
  3. 既存技術に対する新技術・代替技術を理解し、新たな供給オプションを開拓する
  • A: 需要管理: ビジネス需要に基づく需要分析が標準化している
  • B: 供給管理: ITサービス供給能力の分析が標準的に行われ
  • C: 平衡管理: Gap管理、サービスポートフォリオ管理
  • 想定される需要と実際の供給との間には常にGapがある
  • ビジネス需要はIT費用を考慮した適正レベルに
♠6)
EIM
全社情報管理
  1. 情報の質の改善によって各組織の意思決定やビジネス洞察の改善を支援
  2. 目的に合致したデータ収集によってBPを効率的に改善
  3. データ解析は、関連データ基盤を提供することで新規ビジネスの機会となる
  4. ライフサイクルを通じてデータ情報を安全・効果的に管理
  • A: 戦略・組織: 情報部門・他BU共同で情報管理戦略を開発する。ITとビジネスデータは定義され導入
  • B: 標準・方針・管理: 標準的な管理が確立し、内容の統一性がモニターされる
  • C: 情報管理: 主要業務に対するマスターデータの同期。
    メータデータも提供
  • EIMへの投資回収に時間かかる
  • 情報管理を一部集中すると効果は早いが、組織全体の統一的アプローチを阻害する

>Top

♠7)
GIT
グリーンIT

  1. IT利用が環境への影響を最小にしてIT能力を発展させる
  2. 環境に優しいITソリューションを再設計し、低炭素でのビジネス運用を可能にする
  3. 環境関連の諸規則を遵守
  4. 環境負荷を最小にするというブランドを高める
  5. ITを通じTBL(地球・社会・利益)をもたらす企業を目指す
  • A: 戦略と計画: 中期の持続性目標が一部他BUと合意
  • B: プロセス管理:情報部門は新技術を提供し運用環境負荷削減を推進。GITは全社の持続性目的に合致
  • C: 人々と文化: 他BUとの定期的連絡
  • D: ガバナンス:
  • GIT活動を組織的コミットに対する支援不足
  • GIT戦略を実行する自信喪失
  • 全社社員の間に持続性目標達成に対する無関心が蔓延

♠8)
IM
イノベーション管理

  1. パイオニア的文化を強化し、イノベーション生成率の向上
  2. 他BUと共同で、ビジネス運用を支援するITの新たな利用を創出
  3. ビジネス価値を測定することでIMの説明責任を明確にする
  4. 失敗事例からイノベーションの供給を導く。チーム・個人のイノベーション実践を支援。
  • A: 戦略と管理: 技術主導イノベーションの展望は情報部門で定義し一部他部門と共有
  • B: 人員・文化: イノベィティブ文化は全IT関連社員間で推進
  • C: 影響力測定: 方法論・プロセスが標準的に用意
  • 情報部門が信頼性をもってイノベーション計画推進できるか疑問
  • 技術主導イノベーションがステークホルダからの支持不十分

♠9)
ITG:
ITリーダーシップとガバナンス

  1. ITリーダーのビジネス指向と約束を確立する
  2. 全社ガバナンスの中心的役割として、ITガバナンスを確立
  3. IT意思決定の迅速性・透明性の改善
  4. ITの説明責任の仕組みを確立
  5. 倫理・法的義務遵守を支援
  6. 組織におけるIT実行監査
  • A: リーダーシップ: 価値実勢の説明責任が情報部門の主なプロジェクトで定義されている。情報部門と他BUとで相互の計画状況を議論
  • B: ガバナンス: 情報部門主導のIT運営委員会で全てのIT意思決定と監査。ITリーダーは広範な組織ニーズを理解。標準化された報告監査実施
  • 情報部門内で社員を勇気づけることを軽視する
  • 情報部門の価値がもたらすビジネス価値への理解
  • ITガバナンスの仕組みを軽視

♠10)
ODG
組織設計と
計画

  1. 組織の官僚主義や非効率を除去し効果的意思決定と行動を進める
  2. 情報部門の組織設計が適切であるよう確認する
  3. 組織変更に伴うIT要員受入促進
  4. 報告ライン・役割・説明責任の明示
  • A: 組織設計: 情報部門の組織構造は社内組織と調和していること。情報部門と他部門・サプライヤとの間のインターフェイスを標準的に
  • B: 組織計画: 中核の責任として名前・役割・責任を含む組織図の開示
  • 効果的な組織構造設計が及ぶ影響の認識欠如
  • 組織変更に対する抵抗、既存組織を維持したがる傾向

>Top

♠11)
RM:
リスク管理

  1. ビジネスに脆弱性を生じるIT関連リスクを特定し、適切なリスク対応戦略を決定
  2. ITセキュリティ、ITサボタージュ、データ保全、情報プライバシー、IT投資を管理する
  3. 技術に関する外部規則・倫理を遵守する。
  • A: 方針: 情報部門が策定し定期レビューを実施。RMプログラム、教育訓練の実施
  • B: 全体像: RM評価や対応行動、リスクカバー
  • C: プロセス: RM 評価は他BUとビジネス基準を含む
  • 有効なRMのための資金・資源配分
  • トップ経営者のRM所有者意識不足
  • 現状・将来発生するリスク理解は困難

♠12)
SAI:
サービス
分析・情報
収集

  1. BPパフォーマンスとITサービスのパフォーマンスの数値化
  2. 離散的なITシステム(SOA的)からのパフォーマンスデータによりビジネスのリスク率(VaR)に着目
  3. インフラについて標準からの変異の自動的感知。
  • A: 全体分析: ITサービスと関連インフラの標準化モデル。パフォーマンス状況モニタリング。ITサービス指標の分析
  • B: 計画: 費用対効果を考慮したサービス容量変更。投資シナリオ計画
  • C: ビジネスとの関係: 他部門にとって費用対効果のあるITサービス提供者
  • 分析の結果、もっと広範な組織からの期待拡大
  • 分析・モデリングのためのデータ入手困難
  • 分析のために広範な組織対応実施することの難しさ

♠13)
SRC
資源
調達

  1. ITサプライヤ選択は、操業への貢献と将来の戦略的な影響を考慮した対応が必要。入札が最低価格を主たる理由にしない
  2. ITサプライの実施ではコスト削減と改善の双方を達成する
  3. サプライヤ交代の場合、供給の連続性を保証
  4. 組織間連携によって、単純化・自動化・調達プロセスの統合化によって組織効率 UP
  • A: 調達: 情報部門が他BUの協力も得て標準外注標準モデルを策定。投資効果検討書作成。従来の調達も標準的基準で再評価
  • B: 契約締結: 候補社リスト、RFI、RFP、最終選定を含む表住家された選定作業。プロバイダ自身の成功基準も考慮
  • C: 調達実行: CSFを記述管理
  • ベンダ・ロックインを防ぎ、他ソースからのイノベーション活用
  • 契約条件を正当に査定しないと再交渉になる
  • 厳格に評価・選定したもののITプロバイダが約束履行できず、契約終了となるケースあり

♠14)
 SP:
経営
戦略
計画

  1. 技術がビジネス戦略にどのような支援・影響を与えるのか課題を提示
  2. IT活動の藻強の明確化
  3. ビジネス価値増幅について情報・他BUが協力する
  4. 目標実現のために計画されたプログラムに落とし込む
  5. 全ステークホルダに戦略的目標を説明
  6. より効果・効率的技術の普及を推進
  • A: IT戦略計画: 専任担当者は情報・他BUから選定
  • B: 戦略プロセス: IT戦略は他BU戦略企画者との協議が重要。設計の原則はIT全体を視野に情報部門がまとめて公表。コンプライアンスは組織横断的に実施。成果とリスク評価が定期的にレビューされる
  • IT戦略計画立案においてITリーダーシップやステークホルダの関与が適切でない
  • IT戦略目標が必ずしも効果的に実行可能にならない
  • IT戦略計画が組織内の他計画と整合性が取れない。

>Top

♣15)
 BGM
予算
管理

  1. 予算配分決定は、慎重・参加的・透明的に行う
  2. 予算実施に当たっては、責任ある予算管理と明確な説明責任を確立する
  3. 短期的な課題・機会に対応するために予算範囲内で管理者の再配分が可能にする
  4. 支出は配分予算と対応。予算超過の可能性は、事前に特定し計画する。予想外の事態に対応する
  • A: 計画: IT予算は1-2年のIT運用と自由裁量プロジェクトへの支出。予算プロセスは情報部門の全ステークホルダが関与
  • B: 実行管理: 標準化されたIT監査が経理・情報部門間で実施。予算との変動は調整される
  • C: ガバナンス: 財務・情報部門で実施。管理者は会計データ、感度分析、シナリオ分析ツールを活用
  • 経営層は提案されたIT予算配分承認をしぶることがある
  • 組織間で隠れたIT支出が相当存在
  • IT要求とその費用を予算提出までレビューする十分な時間がない。

♣16)
BOP
予算
監査

実行
分析

  1. 対象期間を拡大して実際のIT支出の透明性を明確にする
  2. 将来の予算配分の意思決定に役立つ情報を提供する
  3. 将来の予算の質が向上し、より良い予算策定と注目分野を特定する
  4. 予算配分の信頼性を高め、会計期間途中での予定外の調整を避けることができる
  • A: 分析: 大型プロジェクトについては期間内の追跡予測分析を実施。実行分析報告プロセスは、情報・一部他BUで合意・自動化されている
  • B: インパクトと価値: 主な支出項目は情報部門から定期的に報告されIT予算が調整される。ITサービス単価は定期的に調整
  • C: 整合性: 標準化された報告
  • 情報部門は、予算実行さけを測定されることには抵抗する
  • 計画されたIT予算に固執する余り説明責任の透明性が不足する。

♣17)
FF

資金
調達

財務

  1. 戦略優位に導くべくビジネス能力を最大限に展開するため、ITへの適切な資金レベルを設定する
  2. 技術投資に対する様々な資金源を検討し、関連費用や期待される成果を理解する
  3. 資金調達に当たっては透明性のある実行と客観的なガバナンスを保証する
  4. 他の同様の組織と比較してITへの資金配分のベンチマークを行い周知する。
  • A: プロセス: 資金は多様な内部資金である。特定プロジェクトには全社・他BUの資金を含む。毎年ベンチマークを基にレビュー。IT式測定のための標準的な手法が確立されている
  • B: 整合性と監査: 資金ガバナンス、意思決定モデルは情報・他BUとで合意。主要ステークホルダには適宜報告
  • ビジネスリーダにIT投資の戦略的価値を理解されることは困難
  • IT投資やガバナンス監査は毎年の予算承認の議論に限定
  • 資金配分決定にビジネスリーダが関与することの困難性

♣18)
 PPP
ポートフォリオ計画と
優先度

  1. 組織資源を組織戦略に沿うようにする
  2. プロジェクト選定では、予め合意した評価方法や優先度に基づき、統一性・透明性を確保する
  3. 組織戦略に沿った技術関連プロジェクトを優先する
  4. 戦略の変化 (M&A、ビジネス環境)に基づきポートフォリオ優先度をダイナミックに再設定する
  5. 財務・人材・技術資源を視野に
  6. ビジネスの触媒としてのITの認識を高める。
  • A: 実践: 標準化されたアーキテクチャ基盤は情報部門・一部他BUに起用。全般的なITガバナンスの一部としてアーキテクチャガバナンス委員会設置
  • B: 計画: 殆どの領域でアーキテクチャ計画が標準化
  • C: 人材: 情報部門・一部他BUに正式や役割・責任。全社アーキテクチャは定期的に報告
  • ポートフォリオ計画・優先度について経営層の同意が得られないこと
  • ポートフォリオ計画・優先度・監督活動に参加することの消極性
  • 効果的なポートフォリオ計画や優先度がもたらす利益について理解不足

>Top

♥19)
CAM
能力評価
管理

  1. 主なIT能力の強みと弱みを組織が特定できるよう改善する
  2. 組織の戦略に沿ってIT能力を改善すべき分野を選択する
  3. 戦略的に重要でない分野へのIT能力の投資し過ぎを特定する
  4. 継続的な改善方法を確立し、長期的な改善を検証することに役立てる。
  • A: ガバナンス: 標準的な方法が採用開始され、IT能力基盤のマッピングを実施。IT能力評価について標準的な手法への認識を高める活動が情報・一部他BUで実施
  • B: プロセス: 標準的評価は一部自動化。IT能力目標設定は恒常的に実施され、特別予算・資源も提供される
  • 経営層の同意の欠如
  • 組織にとって重要なIT能力が必ずしも明確ではない
  • IT能力評価・改善活動に配分される予算・資源が不適切

♥20)
EAM
企業アーキテクチャ
管理

  1. 情報部門の戦略をビジネス戦略ニーズに合致させる
  2. 最適なビジネス実践のためのプロセス・情報・アプリ・インフラの統合を保証する
  3. 機能要素の再利用・共用、また技術と基盤の標準化を通じてビジネスの複雑性を減らす
  4. データ統合を通じて、ビジネスプロセスを改善し、生産性を向上させる
  5. 健全な基盤管理を実行・監査
  6. ポートフォリオ・ソリューション計画を通じて、ビジネス・IT・プロジェクトリスクを最小化する
  • A: 実践: 標準化されたアーキテクチャ基盤は情報部門・一部他BUに適用。全社アーキテクチャガバナンス委員会がITガバナンスの一部として設置
  • B: 計画: 全社アーキテクチャのための資金配分が実現。全社アーキテクトが参加し、ITプロセスポートフォリオ選定・優先度はアーキテクチャ原則とロードマップに沿って定期的に報告される
  • 全社的アーキテクチャ管理について組織的コミント・資源が不足
  • 質の高い全社的アーキテクトが不足
  • 全社的アーキテクチャ管理が組織にもたらす成果について理解不足。

♥21)
ISM
情報セキュリティ
管理

  1. 組織の情報源を守るため完全性(情報の正確性)、秘密性(盗聴等の防止)、説明責任(追跡可能性・真正性)、有用性 (利用可能・利用管理)対策を実施
  2. セキュリティの弱点が疑念が発生した場合には適切なチャネルで報告する
  3. 社員に対し情報セキュリティ事件の発生と深刻度を軽減するような認識とスキルを維持できるようにする
  4. 主要ステークホルダに対し、軽減化措置後の残余のリスクの受容の了解を得る
  • A:ガバナンス: セキュリティ戦略の定義。政策・管理の標準化、コンプライアンス。セキュリティの役割、教育、報告、実施報告
  • B: 技術的セキュリティ: セキュリティアーキテクチャ。供給の継続性、DR計画。入退室管理。UPS、LAN冗長性
  • C: リスク管理: 脅威分類、評価、優先度、セキュリティ監視
  • D: データ管理: セキュリティ分類の標準化、ガイドライン。アクセス権管理。データライフサイクル管理
  • E: BCP: BCPの標準化
  • 効果的な情報セキュリティ管理実施の資源不足
  • 情報セキュリティの認識低レベル
  • セキュリティの当事者意識・責任感の不足

♥22)
KAM
知識
資産
管理

  1. 正しい知識を正しい人に正しい時に得ることで意思決定の質を改善する
  2. 社員間または外部専門家との協業を通じて暗黙知へのアクセス推進
  3. 組織に関連ある知識を特定する
  4. 知識資産を組織化し指標化することで、容易アクセス可能にする
  5. 知識資産についてのR&D・運用・教育
  • A: ガバナンス: KAM戦略への合意。KM教育の実施。標準化された価値測定がある
  • B: 構造と資源: KAM活動の共有。知識資産レポジトリーがあり、指標化で検索容易。知識領域エキスパート登録
  • C: ライフサイクル: 知識資産が特定・集積され、また利用分析も標準化され定期的に改善
  • KAM計画に資源提供することへの経営層の同意欠如
    •KAM計画は複雑すぎて圧倒される
  • 組織を超えての知識共有する文化の進展は難しい。

>Top

♥23)
PAM
人材
資産
管理

  1. 有能な候補者を引きつける効果的な採用プロセスの確立
  2. 有能かつ可能性のある社員を特定・管理・維持する
  3. 社員を生産性・満足・動機を奨励し、離職率を下げる
  4. 社員の報酬・インセンティブを成果達成と連携させる
  5. 指導・訓練・教育を通じてキャリア開発を促進
  6. キーとなる組織地位の連続性を維持するための後継者育成
  • A: 戦略的人事管理: IT要員戦略に基づき中長期人事政策と取る。情報部門でキャリア開発モデル策定。報酬は市場相場+業務達成と連動。ESの定期調査
  • B: ライフサイクル管理: 欠員に対して透明性・客観的対応。ITの役割に対する優先的考慮。キャリアパス、コーチング、メンター制度。昇進プロセス。後継者計画。退職管理
  • 社員やスキル管理を支援予算の不足
  • 長期的IT要員計画が低評価
  • IT要員のスキルが静的で、組織の急速な進化に対応していない
  • 達成評価が主観的
  • 退職すると中核知識が喪失

♥24)
PPM
プログラム・
プロジェクト
管理

  1. PPの結果を予定・費用・品質要素の面でもっと予測できるようにする。
  2. PPのリンク変動に対して一貫して改善する
  3. PPを効果的に実施することで組織が戦略を変更したり新たな能力を獲得したりできるように改善する
  4. PPを通じて効果的な投資を活用することでビジネス価値を改善する
  • A: 基盤: 殆どのPPに関して説明責任・報告ルートが文書化。標準化されたPPM方法論がライフサイクルに適用。標準的な教育カリキュラム
  • B: 管理と評価: PPの実行状況・品質・利益追求基準を定義。リスク対応戦略の標準化。変更承認の標準的方法。ポストPPレビュー範囲・予定・コストの事後分析を行う。
  • 良いPPP能力を発展させるコミット不足
  • PPPガバナンスの仕組みの透明性欠如
  • PPP活動の認識が弱い

♥25)
REM
リレーションシップ
管理

  1. 情報部門・他BU間でのオープンな知識共有の強化によりイノベーションと協業の機会を増やす
  2. プロジェクトの技術要素を通じて各BUをガイドする協業推進方法として利用
  3. 相互利益を強調することで内部の組織政治を克服
  4. 他部門に対して信頼性のあるアドバイザと誠実な仲介者として情報部門の機能を認知させる。
  • A: REM戦略: 標準化された文書と分析方法で組織内活動を記述。情報部門が他BUの直面する機会・脅威を理解
  • B: REM実践: 殆どのBUは情報部門の技術提案に期待。多くの分野でBIに基づく追跡・行動する標準的方法がある
  • 熟達したREM能力には資源・時間が不足
  • 情報部門では技術力のみが評価される
  • 情報部門は他BUとの戦略的議論に影響力がほとんどない
  • 組織的な縄払い争い

♥26)
RDE
研究
開発・
エンジニアリング

  1. 価値をもたらしそうな有望な技術や実際の使用モデル (Usage model)を特定する
  2. 一概に有望とは言えない技術の場合は、段階的な投資を行うことで投資額を限定する
  3. ビジネス価値をもたらす可能性のある新技術や使用モデルの特定・開発するための方法について組織的な認識を高める
  4. ビジネス価値が最適化するような新技術や使用モデルの導入方法を図る。
  • A: 整合性: 新技術研究はますます他BUの目標を反映。新技術の情報収集は系統的なアプローチが可能
  • B: プロセス: 標準化された方法論は新技術R&Dガバナンスを対象。標準化ビジネスケースが殆どの新技術プロジェクト
  • C: 管理: 資源配分でのポートフォリオ管理の方法を応用。新技術のインパクトや達成評価指標は他BUでも利用
  • 新技術研究プロジェクトでの情報部門と他BUとの協力不足
  • 有望でない案件を適切な時期に中止する
  • 新技術研究成果物の定義が不明確
  • 新技術テストする別個の環境が欠如
  • 新技術・案件に対する社員の反感

>Top

♥27)
SRP
サービス提供

  1. ITサービスの監視・問題点の早期発見
  2. ヘルプデスクの生産性UP。できれば顧客との最初のコンタクトで可能とする
  3. ITサービスの中断の場合には、至急復旧。また事前に予測して計画を立てる
  4. 安定的なITサービス環境を維持しつつビジネスの変化を支援する
  5. サービスポートフォリオを維持し、組織目標に合致した適切なサービスの提供
  • A: 過渡期の実行: ITサービスの定義・文書化、KPIの詳細・プロセス。周辺プロセスとのインターフェイスの文書化。ライフサイクル管理
  • B: 運用段階の実行: 顧客はさまざまなチャネルを通じて標準的なサービスにアクセツできる。内部運用管理は主導から段階的に自動化へ移行。
  • ITサービスのビジョン・計画が不足
  • 顧客はITサービスの全体、その限界、関連費用、サービス要求の仕方、課題解決の依頼がわからない
  • KPIでは客観的な意思決定を支援できていない。

♥28)
SD
ソリューション提供

  1. ビジネス要求を管理し、開発コストを抑え市場化までの時間を短縮する
  2. ウォーターフォール、アジャイル、これらの組合せ等プロジェクトの状況に基づいた柔軟なソリューションの開発と方法
  3. ITソリューションがビジネス要求やサービス標準に合致するような方法論を採用する
  4. 保守・更新が容易になるような安定かつ柔軟なITソリューションを設計・開発する。
  • A: 設計段階: 顧客要求を引き出す標準的方法。共通の設計標準
  • B: 開発段階: 標準方法による製造。多段階テスト
  • C: 設置段階: 標準的なリリース管理・認証、バージョン管理と記録
  • D:ソリューション提供: 標準化された方法でのライフサイクル管理。改善プログラム。
  • ITソリューションはユーザニースを満たさず、目標達成できないと見なされる
  • しばしばプロジェクトが中断し、経営の信頼を失う
  • 組織的なテスト戦略が不足
  • 予定外の変更により実行が困難になる。

♥29)
SUM
サプライヤ
管理

  1. 資源戦略を活かしてサプライヤとの関係性管理の活動に転換する
  2. コスト効率とサービス品質の両立
  3. 望ましいサプライヤとの協業・信頼・共感・オープン対話・互恵関係を進める
  4. パフォーマンスの監視の統一を図る
  5. サプライヤ契約の(再)交渉の制限要因や方策を特定する
  6. サプライヤの専門性やイノベーションを活かしてITサービス展開
  7. サプライヤと連携して、プロアクティブな問題対応
  • A.サプライヤ契約: 標準化されたサプライヤ契約モデルの活用。交渉は失敗追求より解決重視。機密情報も特定サプライヤと共有する。
    B.サプライヤ運用: 標準化された注目・実行。他社への転換コストの低廉化。契約遵守管理の重視。継続性は運用に着目して実施。当初の供給が途絶えない配慮。遂行・品質の定期的報告。
  • サプライヤとのことは本質的に対抗関係
  • サプライヤ管理活動のオーバーヘッド費用が高い
  • 一方的な管理メカニズムは相互不信を生む
  • 柔軟性のない契約は協業・イノベーションを抑圧する

♥30)
TIM
技術基盤管理

  1. インフラ要素の効果的な運用・維持・撤退を通じて、インフラの安定性・可用性・信頼性を提供する。
  2. インフラの構築・取得・改善・処分について将来を見通した計画を通じて、技術的なインフラの適用性・柔軟性を提供する。異なる種類のインフラ要素を通じてシームレスな相互運用性を提供する。技術的なインフラストラクチャとそこを流れるデータを保全する。効果的にインフラ活用の規定をする。
  • A. 全体的活動: ITインフラようについてEnd-Endでの管理。インフラ統合。事象・問題管理の標準化。ITインフラ返納管理。BCP、機器構成
  • B. 分散インフラ: 標準化されたライフサイクル管理
  • C. コミュニケーション・インフラ:
    WAN/LAN/AVコンバージェンスサービス
  • D. データセンタ・サービス:
  • ITインフラ投資のビジネス価値を数値化するのが困難。
  • ITインフラエキスポアートの教育・資格付与。
  • ITインフラ計画に対する優先度への配慮

>Top

♥31)
UED
ユーザ使用感
設計

  1. 設計をエンジニアリングや技術領域からユーザニーズのサービスへと移行する
  2. ITサービスのユーザ経験 (UX)を設計・開発の中心に置く
  3. ユーザによるサービス範囲の知識、サービス提供、教育・サポート、アップグレード、冗長なサービスの除去
  4. 開発時間やコスト削減にユーザ経験を活かし、ビジネスとユーザの目的双方を満たす
  • A: ユーザ経験を測定・理解:ユーザ経験の研究。ユーザの視覚要素や物理的反応に着目する
  • B: ユーザ経験を設計・テスト・改善: ユーザ経験を評価する標準評価方法・基準は殆どのITサービスに適用し、インパクト測定を行う。フィードバックは殆どの設計オプションに適用
  • 予算・納期を守るための圧力によってユーザ経験が最初に犠牲
  • ITサービスの集中開発の一方で、サービスはユーザフレンドリーでなくなる
  • 初期段階のユーザの要求に関わる

♥32)
UTM
ユーザ教育
管理

  1. ユーザがビジネスアプリ・ITサービスに必要な教育を受けることで、組織の効率・生産性を高める
  2. ビジネスアプリ・ITサービスが配置・更新された時のユーザ側のスキル対応次第で組織の運用が阻害されないようにする
  • A: 教育方法開発:
    ユーザ教育に必要な資源は他BUからも提供。ユーザ教育はますます自動化された方法で提供
  • B: 教材効果評価: 教材の中身の継続的更新を考慮
  • ユーザ習熟度の必要性について理解不十分
  • 教材の設計・開発・発行のための人材・予算等不足

>Top

♦33)
BAR
成果
評価と実現

  1. ITがもたらすビジネス価値の重要性への認知・理解を増やす
  2. 成果は技術そのものからもたらされるより技術によってもたらされる変化である
  3. 行動よりもITがもたらす変化や測定可能な成果による結果を重視する管理
  4. 継続的な学習・改善に関する管理を確立する
  5. ITサービス・ソリューションとビジネスへのインパクトとの明快な関連を定義する
  6. 技術がもたらすビジネス成果を表現する標準の言語を作成する
  7. 技術利用の構築よりも、技術の投資ライフサイクルを通じた利用のもたらすビジネス効果への認識を広める。
  • A: リーダーシップ: ITよる変化によっていかにビジネス価値が実現されるかの共通理解を推進
  • B: ガバナンス: 標準化された成果管理ガバナンスの方法が採用。承認済み案件は予想通りの成果が出ているか適宜チェック
  • C: 成果プロセス: 標準化された成果計画方法は多くの投資案件に適用。プロジェクト当初からの成果の詳細分析。ライフサイクル分析
  • D: 変化の管理: プロジェクトでの行動変化に対す標準化された計画
  • E: 組織的学習: 改善された成果管理実践の普及
  • 情報部門の文化は技術の実現に着目しており、ビジネス価値創造という観点が少ない
  • 共通するビジネス価値基準(KPI)のライブラリィがない
  • プログラムを通じて成果管理の実行を取り上げることが遅い
  • 成果管理が部門間にまたがることによる困難

♦34)
PM
ポートフォリオ管理

  1. 進行中のリスク、進展に伴う変動、その他ポートフォリオの成功に影響を与える要因を監視する
  2. 資源配分と利用の効果的な監視
  3. ポートフォリオ中のプログラムが組織の全体の戦略・ビジネス目的に沿っていることの確信を得る
  4. 関連のプログラムを通してビジネス価値の実現を拡大する。
  • A: 評価: 標準化ポートフォリオ方法でクリティカルパスを追跡。対計画比資源利用率を監視
  • B: 感度分析とコミュニケーション:ビジネスへのインパクト、リスク変動は標準化分析方法でモデル化。ステータスの定期的報告
  • 経営層はPM活動への支援不足。
    PM活動への資源投資、現状報告が不適格
  • プログラム間資源配分がタイムリーでない
  • PM活動への組織の認識が低い

♦35)
TCO
総所有
コスト

  1. IT資産・ITサービスのライフサイクルコストを評価・追跡・比較・管理する標準化された方法を確立
  2. 既存システムの全コストと競合するシステムによる増加分を比較することで、系統的にIT投資意思決定を改善
  3. 予測値と実績値とを比較することでTCO全コスト予測を改善する
  • A: モデル・ツール: 実コストによる四半期毎の更新。TCO対式標準方法の適用。データの信頼性
  • B: インパクト: TCOモデルツールを採用し、ITコストを管理
  • C: ステークホルダ管理: 情報部門のTCO計算管理
  • TCO活動に関連した成果に対する信頼性不足
  • 初期の成功の後の先細りするコスト管理目標達成のステークホルダの約束取り付け。
CC Objectives CBB <L3> Issues
Comment
  • European Body of Knowledge Framework looks more applicable to most of Japanese corporations. Why not?
  • 欧州の知識体系のフレームワークは日本の多くの企業に適用し易いと思う。なぜそうしないのか?

| Top | Home | Article | Bookshelf | Keyword | Author | Oxymoron |