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现金流 xiànjīnliú

Essence of Cash Flow Management

Cat: ECO
Pub: 2015
#1518a
compiled by Kanzo Kobayashi
15812u/18116r
Title

Essence of Cash Flow Management

キャッシュフロー経営の本質

Index
Tag
PDC cycle; 間接法CF; CF計算書; Free CF; CF margin; CFの総合評価; ①②③FCF;
Résumé
Remarks

>Top 0. キャッシュフロー経営が必要な理由:

  1. バブル経済崩壊以降の経営環境の変化:
    • Global化→規制緩和、市場原理重視、国際金融基準
    • 金融Bigbang、 BIS規制→SMBへの貸出減
    • 労働市場の変化→少子高齢化、多様化
    • Morale欠如→財政規律、Populism、粉飾決算
  2. PDCAサイクルは、実はPDC3サイクル:
    • Planは中長期的視点(3/5/10年)
    • Checkは短期の視点(Quarter/HY/Year)
    • 必要に応じてActionをとる(Planの再設定等)
    • 原因究明は営業CF、FCFの要素分析を行う
      • 売上 (単価、販売数、市場変化)
      • 販管費、原材料費cost等
  3. Cash Flow (CF)の特徴:
    • Global standard: 各国の会計基準の差を無視→客観性
    • BSは資金の動きの結果、PLはその原因、DCFはそのプロセスh
    • 資本効率をCash baseで把握 (NPV)

0. Why CF Management is urged?

  1. Economic background after collapse of bubble economy.
  2. PDC Cycle: >Top

pdca

>Top 1. 5種類のキャッシュフロー

  • CF作成は2000/3から上場企業は開示義務化
  • 資金の生成(増減)を営業活動、投資活動、財務活動の3区分で、どれだけ手取りCashを増減させたかを明示する。
    • 営業CF計算にはPLの小計欄まで算入
    • PL小計欄以下は、営業外損益や特別損益、利息、保険金、賠償金、リストラ、法人税など営業外活動のCF
    • PLとは、一定期間の収益-費用だが、収益は代金回収とは無関係に計算する。損益=収益-費用だが、収支=収入-支出
    • 勘定合って銭足らず。入出金のtime lagあり。
    • CF重視の経営=資金効率や財務体質の改善。現金保有は企業存続に不可欠。
    • CF計算書=当期PLと二期間BSから作成(間接法)
      • 利益+減価償却費+売上債権・棚卸資産・仕入債務増減
      • 期末売上債権=期首売上債権+売上高-現金回収高
      • 現金回収高=売上高-売上債権差額
      • 売上債権の増加(減少)=CFの減少 (増加)
    • 間接法CFの構造 (石川淳二駒大教授) >Top
      • Cash + NonCash = Liability + Kapital + RetainedEarning(Profit)
      • ΔC + ΔNC = ΔL + ΔK + ΔΠ
      • Cashの増減(ΔC)=当期利益(ΔΠ)-非Cash資産の増減(ΔNC)+負債の増減 (ΔL)+資本の増減 (ΔK)
        通常はΔK=0故、PLの当期利益から非Cash資産 (売上債権や棚卸資産)の増減分を引く。
      • また固定資産の増減は取得価格の増減-減価償却費なので、上式に代入すると
      • CFの増減=当期利益+減価償却費-非Cash資産増減+負債増減
  • CFの分類
    • 1: 資金調達CF
    • 2: 投資CF
    • 3: 営業 (回収)CF (Operating-CF)
    • 3-2:Free-CF(=営業CFー投資CF)
    • 4: 分配CF
  • Free-CFの定義: 企業が自由に使えるCF >Top
    =営業CF - 法人税 - 事業維持のためのCF
  • 営業CF 投資
    CF
      既存設備投資 既存設備投資
      新規設備投資 法人税
    全社
    投融資
    法人税 運転資本
    法人税 運転資本 ③FCF
    運転資本 ②FCF
    ①FCF
    • ①FCF: 株主に帰属するFCF:
      • 営業CF-投資CF-法人税-運転資本
    • ②FCF: 事業部門に帰属するFCF:
      • 営業CF-設備投資額-法人税-運転資本
    • ③FCF: 既存事業に帰属するFCF:
      • 営業CF-既存設備投資額-法人税-運転資本
  • 営業CF=営業利益+減価償却費
  • ② FCF=営業利益*(1-法人税率)+減価償却費-(設備投資+運転資本増加分)
    • 注1)法事税率は理論値;営業活動に必要な流動資産 (売掛金・在庫等)および流動負債(買掛金等)は必要
    • 注2) 運転資本とは
      • 運転資本=流動資産-流動負債+短期借入金
      • 運転資本増加分=期末運転資本-期首運転資本

1. Five types of CF:

5cashflows

 

  • CF計算書には以下記載 >Top
    1. 営業CF(Operating CF):
      (BS/PLでは表現されない) 事業と投融資という本業から生じたCashの流れ
    2. 投資CF(Investment CF):
      設備投資、投資、M&Aなど将来に向けての投資に向けたCashの流れ。BS/PLと異なり固定資産の結果ではなくそのProcessも表示
    3. 財務CF(Procurement CF+Distribution CF):
      資金調達の流れとDue到来の借入金返済、配当支払、負債圧縮、自社株購入等分配の流れ。期中の調達返済も表示

>Top 2. 新規投資評価法:

  • 正味現在価値法 (NPV, Net Presnt Value)
    • n年後の価値は(1+割引率)^n
    • NPV=将来のDCF総額-初期投資額
    • 投資額が何年で回収できるか:M年N組
  • 内部利益率法 (IRR, Internal Rate of Return)
    • NPVがゼロになる割引率
    • この割引率>資本コストなら投資GO

2. Evaluation of nvestment for new project:

  • NPV (Net Present Value)
    • How many years are required to return the investment
  • IRR (Internal Rate of Return)
    • Compare the rate of return with capital cost

>Top 3. 収益力向上策 (Improvement of profitability):

営業利益

売上

売上Up 1) Marketing, 2) 新規開発、3) CRM改善 Sales
売上原価 売上原価Down 1) SRM改善, 2) 生産設備efficiency Sales cost
販管費 販管費Down 1) HR portfolio, 2) BPO, 3) Shared service Sales & administrative cost
運転資本増加分 売掛金 債権control 1) 回収条件改善(COD等) Accounts receivable
買掛金 債務control 1) 支払条件改善 Accounts payable
在庫 在庫control

1) 需要予測、2) 生産設備効率化、3) 在庫分製造原価計算

Inventory
資金調達 資金調達力Up 1) 資金調達手段多様化、2) 銀行等はCF重視(SMBも)  
事業単位 組織業績評価 事業部毎CF 1) 事業部毎のBS/PL/CF、2) Plan review、3) 外部監査 CF Margin=OCF/Sales

>Top 4. 便利な売上総利益:

  • 売上総利益: (=売総、粗利、荒利)
    • 売上総利益=売上高-売上原価
    • 売上総利益率(粗利率)=売上総利益/売上高
      • 売上総利益率の高い会社は、製品ブランド力あり
    • 売上原価=期首在庫-期末在庫+当期仕入=売上に対応した原価
    • 期末在庫の評価次第で粗利は変わる。
    • 期末在庫の過大評価=粗利Up (→粉飾決算?)
    • 期末在庫の過小評価=粗利Down (→脱税?)

4. Convenient 'Gross income':

  • Income: money received, especially on a regular basis, for work or through investment (<in+come)
  • Profit: a financial gain, especially the difference between the amount earned and the amount spent (<L. pro+facere); Cf: pre-tax profits
  • In a trading company (like Itochu Corp.), this Merkmal (called 'Uriso') has been frequently used as an important target of business activities; they are competing in the volume of sales as well as profitability.

>Top5. CF重視の業績評価 (CF-oriented performance evaluation):

Category General metrics Features CF-oriented metrics Features
総合
  1. ROE=純利益/株主資本
    =純利益(EPS)/純資産(BPS)
  2. ROA=純利益/総資産
  3. ROIC投下資本利益率=NOPAT税後純利益/IC投下資本
  1. 株主資本の効率性
  2. 総資産(資本+負債)の効率的運用
  1. 営業CF(OCF)
  2. FCF
  3. EVA: 税後営業利益-資本cost
  4. CFROI: FCF/IC
  5. 株主還元:
    営業CF/発行済株式数
  1. 投下資本に対して投資家が期待する稼ぐ力が明確になる
  2. EVAは単年度評価可能
収益性
  1. 売上総利益率
  2. 売上高営業利益率
  1. ウリソー:営業部門の単純明快な目標
  1. 収益力 (CF margin):
    営業CF(OCF)/売上高
  2. FCF/売上高
  1. Cash outのない資産の償却、投資実態、運転資金増減を考慮した収益力
成長性
  1. 売上高成長率
  2. 営業利益成長率
 
  1. 設備投資額/営業CF
  2. 投資CF/営業CF
  1. 設備投資や投資全体とCFとの対比で、企業成長に合わせた成長と安定のBalance
安全性
  1. 当座比率:当座資産/流動負債残
  2. Interst Coverage Ratio: (営業利益+金融収益)/支払利息
  1. 金利負担能力、社債格付の指標
  1. 営業CF/流動負債残高
  2. 財務力:
    営業CF/長期負債残高
  3. CF比率: (営業CF+支払金利+税金)/支払金利
  1. 営業CFが財務安全性そのもの
  2. CFから見た短期借入金、長期借入、利子への返済能力

>Top 6. When CF shows minus figures:

  1. 営業CFのポイント:
    • 営業CFがプラスなら、企業はCash flowを稼いでいる。その水準は
      • 強い競争力はあるか
      • 過度なCost削減はしていないか
    • 営業CFがマイナスの場合
      • 経営上の問題があり得るので要注意
      • 但し、事業Riskの大きな事業の場合、一時的にマイナスあり得る。
      • また製品Life-cycleが非常に早い場合
      • またR&Dに多大な時間費用がかかる場合
    • 業界平均との比較
      • 財務力、株主還元度など営業CFを分子に分析する。
      • BS/PLだけの場合より客観性が高いので真の企業力がわかる。
  2. 投資CFのポイント:
    • 投資CF>営業CFの場合は、企業のLife-cycleの初期段階か、あるは成長局面か
    • 既存活動維持のためのCFはあるか
    • 信用力:短期借入金調達の状況は問題ないか。事業債権や有望な新規事業がないと新規資金調達は難しい。
    • 固定資産、有価証券への投資比率は業界平均か
    • 新規投資、M&Aなど企業の投資方向性はどうか
  3. 財務CFのポイント:
    • 財務CFがマイナスの場合
      • CFの使い道: 何に使用しているか
      • 有利子負債圧縮、自社株買い、配当など株主重視経営からの評価
    • Cashの過不足状況は?
    • 調達能力は?資金調達の分類 (長期借入、短期借入、社債、株式発行)は適正か。借入限度までの余裕度は

6. CFがマイナスとなる時:

>Top 7. Integrated evalution of each CF (CFの総合評価):

一般傾向 営業
CF
投資
CF
財務
CF
経営状況の傾向
↑安定成長
  • 営業活動順調
  • 新規投資活発化、余剰資金で財務体質改善中(有利子負債の圧縮)
  • 新規投資活発な成長企業で成長加速中
  • 不足分は新たな資金調達で実施
  • 事業Portfolio最適化、事業効率化、不要投融資処分、資本構成適正化等に取組中。
  • 事業方向まだ努力中だが、一定の営業成果が出つつある。
↓衰退危険
  • High tech VC等で積極的な新規投資の最中
  • 資金調達は順調だが、営業努力中でまだ成果出ていない
  • 営業活動によるCF不足分を事業Portfolioの適正化や不要投融資の処分等で補い、なお余ったCFを有利子負債の圧縮など財務体質改善中
  • 過去の余剰金取崩中。有利子負債等圧縮しつつも、営業立て直し新規投資模索中なるも危険な状態
  • +-のみならず各CFのLevel、Balance、Contentsを判断すべき
  • 安定か成長かの選択は、成長に重きを置きつつ一定の安定性も確保。
  • 中小企業も投資家視点で魅力的な投資先となるよう、直接記入比率拡大に向け努力すべき。
  • Cash溜め込みの傾向は、経営手腕が疑問。LBO (Leveraged Buy Out)の対象になる可能性あり。
  • Cashは一定の手元流動性確保以外は、利回りの高い投資、有利子負債圧縮、配当、自社株買い等が重要。

>Top 8. Case study:

<利益・費用関連> <投資関連> <運転資金関連>
売上 10,000 投融資投資額 50 期首在庫a 100  
営業利益 1,000 新規設備投資額 200 期末在庫a 150  
減価償却費 500 既存設備投資額 300 期首売掛金a 100  
税前利益 300     期末売掛金a 80 期末流動資産 230; 期間流動資産増 30
法人税(40%) 120     期首買掛金b 50  
    設備投資全体 500 期末買掛金b 40 期末流動負債 40; 期間流動負債増 -10
    投資CF 550 運転資金増=期間流動資産増-期間流動負債増=40
営業CF

=営業利益1000+減価償却費500

1,500
①FCF

=営業CF1500-投資CF550-法人税120-運転資金増40

790
②FCF =営業CF1500-設備投資全体500-法人税120-運転資金増40 840
③FCF =営業CF1500-既存設備投資300-法人税120-運転資金増40 1040

>Top 9. Unified Statements (BS+PL+CF):

      【↓BS】Ⅰ. 残高勘定    
      資産 負債 資本    
      現金 売掛金 商品 建物
備品
減償
累計
買掛金 未払
給与
引当金 社債 資本金 留保
利益
 
①期首
残高
【↓CF】
Ⅲ. 収支勘定
30 20 40 100 -30 30 0 10 0 100 20 【↓PL】
Ⅱ. 損益勘定
#1         70     70              
#2       125 -60                 65 商品
販売益
#3 給与支払 -15                       -15 給与
#4 他費用支払 -10                       -10 その他
費用
#5 売掛金回収 90   -90                      
#6 買掛金支払 -50           -50              
#7 社債収入 100                 100        
#8 建物等支払 -125       125                  
#9             -10             -10 減価償却費
#10                 5         -5 給与
#11                   5       -5 引当金
費用
合計   -10   35 10 125 -10 20 5 5 100 0   20  
    ΔC(-10)   ΔNC (160) ΔL (130) ΔK(0)   ΔΠ(20)  
残高
試算表
  -10 30 55 50 225 -40 50 5 15 100 100 20

20

 
振替     -10      

20

20

 
②期末
残高
    20 55 50 225 -40 50 5 15 100 100 40    
  ΔBS
(②-①)
ΔC+ΔNC=ΔL+ΔK+ΔΠ -10+160 =130+0+20    
  損益計算の財産法 ΔΠ =ΔC+ΔNC-ΔL-ΔK

20 = -10+160-130-0

   
  CF計算の間接法 ΔC =ΔΠ-ΔNC+ΔL+ΔK -10 =20-160+130+0    
Comment
  • Why CF Management is important?:
    • Advancement of global economy; Production, Marketing, Finance, Brand establishment
    • Declining of national power; big government, loss of fiscal discipline, populism, decline of sound banking system (moral harzard, zero interest)
    • Declining of sound society; increasing disparity, less children, rent-based management, global warming and fossil & nuclear dependent energy
  • 参考:"キャッシュフロー経営"(by METI) 他
  • 参考:放送大学;石川淳二駒大教授

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