现金流 xiànjīnliú

Cat: ECO
Pub: 2015
#1518a

Essence of Cash Flow Management

キャッシュフロー経営の本質

0. Why CF Management is urged?:
1. Five types of CF:
2. Evaluation of investment for new project:
3. Improvement of profitability:
4. Convenient 'Gross income':
5. CF-oriented performance evaluation:
6. When CF shows minus figures:
7. Integrated evalution of each CF:
8. Case study:

0. キャッシュフロー経営が必要な理由:
1. ５種類のキャッシュフロー:
2. 新規投資評価法:
3. 収益力向上策:
4. 便利な'売上総利益':
5. 5キャッシュフロー重視の業績評価:
6. キャッシュフローがマイナスとなる時:
7. キャッシュフローの総合評価:
8. ケース:

Résumé

Remarks

>Top 0. キャッシュフロー経営が必要な理由:

1. バブル経済崩壊以降の経営環境の変化：
• Global化→規制緩和、市場原理重視、国際金融基準
• 金融Bigbang、 BIS規制→SMBへの貸出減
• 労働市場の変化→少子高齢化、多様化
• Morale欠如→財政規律、Populism、粉飾決算
2. PDCAサイクルは、実はPDC３サイクル:
• Planは中長期的視点(3/5/10年）
• Checkは短期の視点(Quarter/HY/Year)
• 必要に応じてActionをとる（Planの再設定等)
• 原因究明は営業CF、FCFの要素分析を行う
  • 売上 (単価、販売数、市場変化)
  • 販管費、原材料費cost等
3. Cash Flow (CF)の特徴:
• Global standard: 各国の会計基準の差を無視→客観性
• BSは資金の動きの結果、PLはその原因、DCFはそのプロセスｈ
• 資本効率をCash baseで把握 (NPV)

0. Why CF Management is urged?

1. Economic background after collapse of bubble economy.
2. PDC Cycle:　>Top
   

>Top 1. 5種類のキャッシュフロー

• CF作成は2000/3から上場企業は開示義務化
• 資金の生成(増減)を営業活動、投資活動、財務活動の３区分で、どれだけ手取りCashを増減させたかを明示する。
  • 営業CF計算にはPLの小計欄まで算入
  • PL小計欄以下は、営業外損益や特別損益、利息、保険金、賠償金、リストラ、法人税など営業外活動のCF
  • PLとは、一定期間の収益－費用だが、収益は代金回収とは無関係に計算する。損益＝収益－費用だが、収支＝収入－支出
  • 勘定合って銭足らず。入出金のtime lagあり。
  • CF重視の経営＝資金効率や財務体質の改善。現金保有は企業存続に不可欠。
  • CF計算書＝当期PLと二期間BSから作成（間接法）
    • 利益＋減価償却費＋売上債権・棚卸資産・仕入債務増減
    • 期末売上債権＝期首売上債権＋売上高－現金回収高
      
    • 現金回収高＝売上高－売上債権差額
    • 売上債権の増加(減少)＝CFの減少 (増加)
  • 間接法CFの構造 (石川淳二駒大教授) >Top
  • Cash + NonCash = Liability + Kapital + RetainedEarning(Profit)
  • ΔC + ΔNC = ΔL + ΔK + ΔΠ
  • Cashの増減(ΔC)＝当期利益(ΔΠ)－非Cash資産の増減(ΔNC)＋負債の増減 (ΔL)＋資本の増減 (ΔK)
    通常はΔK=0故、PLの当期利益から非Cash資産 (売上債権や棚卸資産)の増減分を引く。
  • また固定資産の増減は取得価格の増減－減価償却費なので、上式に代入すると
  • CFの増減＝当期利益＋減価償却費－非Cash資産増減＋負債増減
• CFの分類
• 1: 資金調達CF
• 2: 投資CF
• 3: 営業 (回収)CF (Operating-CF)
• 3-2:Free-CF（=営業CFー投資CF)
• 4: 分配CF
• Free-CFの定義: 企業が自由に使えるCF >Top
  ＝営業CF - 法人税 - 事業維持のためのCF

• 営業CF	投資 CF		既存設備投資	既存設備投資
  			新規設備投資	法人税
  		全社 投融資	法人税	運転資本
  	法人税		運転資本	③FCF
  	運転資本		②FCF
  	①FCF

• ①FCF: 株主に帰属するFCF:
  • 営業CF－投資CF－法人税－運転資本
• ②FCF: 事業部門に帰属するFCF:
  • 営業CF－設備投資額－法人税－運転資本
• ③FCF: 既存事業に帰属するFCF:
  • 営業CF－既存設備投資額－法人税－運転資本
• 営業CF＝営業利益＋減価償却費
• ② FCF＝営業利益*(１－法人税率)＋減価償却費－(設備投資＋運転資本増加分)
  • 注1）法事税率は理論値；営業活動に必要な流動資産 (売掛金・在庫等)および流動負債(買掛金等)は必要
  • 注2) 運転資本とは
    • 運転資本＝流動資産－流動負債＋短期借入金
    • 運転資本増加分＝期末運転資本－期首運転資本

1. Five types of CF:

• CF計算書には以下記載　>Top
  1. 営業CF(Operating CF):
     (BS/PLでは表現されない) 事業と投融資という本業から生じたCashの流れ
  2. 投資CF(Investment CF):
     設備投資、投資、M&Aなど将来に向けての投資に向けたCashの流れ。BS/PLと異なり固定資産の結果ではなくそのProcessも表示
  3. 財務CF(Procurement CF+Distribution CF):
     資金調達の流れとDue到来の借入金返済、配当支払、負債圧縮、自社株購入等分配の流れ。期中の調達返済も表示
     

>Top 2. 新規投資評価法:

• 正味現在価値法 (NPV, Net Presnt Value)
  • n年後の価値は(１+割引率)^n
  • NPV＝将来のDCF総額－初期投資額
  • 投資額が何年で回収できるか：M年N組
• 内部利益率法 (IRR, Internal Rate of Return)
• NPVがゼロになる割引率
• この割引率＞資本コストなら投資GO

2. Evaluation of nvestment for new project:

• NPV (Net Present Value)
  • How many years are required to return the investment
• IRR (Internal Rate of Return)
  • Compare the rate of return with capital cost

>Top 3. 収益力向上策 (Improvement of profitability):

>Top 4. 便利な売上総利益:

• 売上総利益: (＝売総、粗利、荒利）
  • 売上総利益＝売上高－売上原価
  • 売上総利益率(粗利率)＝売上総利益／売上高
    • 売上総利益率の高い会社は、製品ブランド力あり
  • 売上原価＝期首在庫－期末在庫＋当期仕入＝売上に対応した原価
  • 期末在庫の評価次第で粗利は変わる。
  • 期末在庫の過大評価＝粗利Up (→粉飾決算？）
  • 期末在庫の過小評価＝粗利Down (→脱税？)

4. Convenient 'Gross income':

• Income: money received, especially on a regular basis, for work or through investment (<in+come)
• Profit: a financial gain, especially the difference between the amount earned and the amount spent (<L. pro+facere); Cf: pre-tax profits
• In a trading company (like Itochu Corp.), this Merkmal (called 'Uriso') has been frequently used as an important target of business activities; they are competing in the volume of sales as well as profitability.

>Top5. CF重視の業績評価 (CF-oriented performance evaluation):

>Top 6. When CF shows minus figures:

1. 営業CFのポイント:
   • 営業CFがプラスなら、企業はCash flowを稼いでいる。その水準は
     • 強い競争力はあるか
     • 過度なCost削減はしていないか
   • 営業CFがマイナスの場合
     • 経営上の問題があり得るので要注意
     • 但し、事業Riskの大きな事業の場合、一時的にマイナスあり得る。
     • また製品Life-cycleが非常に早い場合
     • またR&Dに多大な時間費用がかかる場合
   • 業界平均との比較
     • 財務力、株主還元度など営業CFを分子に分析する。
     • BS/PLだけの場合より客観性が高いので真の企業力がわかる。
2. 投資CFのポイント:
   • 投資CF＞営業CFの場合は、企業のLife-cycleの初期段階か、あるは成長局面か
   • 既存活動維持のためのCFはあるか
   • 信用力：短期借入金調達の状況は問題ないか。事業債権や有望な新規事業がないと新規資金調達は難しい。
   • 固定資産、有価証券への投資比率は業界平均か
   • 新規投資、M&Aなど企業の投資方向性はどうか
3. 財務CFのポイント:
   • 財務CFがマイナスの場合
     • CFの使い道: 何に使用しているか
     • 有利子負債圧縮、自社株買い、配当など株主重視経営からの評価
   • Cashの過不足状況は？
   • 調達能力は？資金調達の分類 (長期借入、短期借入、社債、株式発行)は適正か。借入限度までの余裕度は

6. CFがマイナスとなる時:

>Top 7. Integrated evalution of each CF (CFの総合評価):

• ＋－のみならず各CFのLevel、Balance、Contentsを判断すべき
• 安定か成長かの選択は、成長に重きを置きつつ一定の安定性も確保。
• 中小企業も投資家視点で魅力的な投資先となるよう、直接記入比率拡大に向け努力すべき。
• Cash溜め込みの傾向は、経営手腕が疑問。LBO (Leveraged Buy Out)の対象になる可能性あり。
• Cashは一定の手元流動性確保以外は、利回りの高い投資、有利子負債圧縮、配当、自社株買い等が重要。

>Top 8. Case study:

>Top 9. Unified Statements (BS+PL+CF):

Comment

• Why CF Management is important?:
  • Advancement of global economy; Production, Marketing, Finance, Brand establishment
  • Declining of national power; big government, loss of fiscal discipline, populism, decline of sound banking system (moral harzard, zero interest)
  • Declining of sound society; increasing disparity, less children, rent-based management, global warming and fossil & nuclear dependent energy

• 参考："キャッシュフロー経営"(by METI) 他
• 参考：放送大学；石川淳二駒大教授