Key
phrase |
キーフレーズ |
>Top
0. Preface:
- We have to change twice. Not only do we have to change things,
but we have to change the way we see things.
|
0.
序:
- 我々は変わるためには二度変わらなければならない。物事を変えるだけでなく、我々のものの見方そのものを変えなければならない。
|
>Top
1. Changing twice:
- Change is a very old subject.
For thousands of years, thousands of people have talked about it.
How dare I write yet another book on the subject? My reply is that
even change is changing.
- Newton said, "If I have been able to see further, it
was only because I stood on the shoulders of giants."
- In my case I am standing on the broad shoulders of many great
philosophers: Heraclites (born in 530 BC), Francis Bacon (1561-1626),
and The Palo Alto School.
|
1. 二段階の変化:
- 変化は言い古されたテーマである。
何千年もの間、何千人もがそのことを議論してきた。そのテーマで敢えてもう一冊書く必要があるのだろうか？ それに対する私の答は、変化そのものが変化しているからだ。
- ニュートン曰く"もし私が遠くを見通せるとしたら、それは巨人の肩に乗せてもらっているからだ。"
- 私の場合も多くの巨人の肩に乗っている：ヘラクレイトス (530 BC生) 、フランシスベーコン (1561-1626)
、パロアルト研究所である。
|
- >Top
- Heraclites:
- The reigning philosopher in Greece was Parmenides, who believed
that change was impossible. "Hen ta panta,"
he wrote - all things are one and never change.
- Heraclites: "panta rei" - all things flow.
"You can never walk into the same river twice, for other
waters are ever flowing on to you." "The sun is new
every day. Everything changes."
------------
- Francis Bacon: contemporary of William
Shakespeare.
- The method he advocated, the "scientific method,"
consisted of creating a hypothesis that experimentation would
either or disprove. At the time that he advocated this line
of inductive reasoning (novum organum), the brightest
scholars in England believed that everything worth knowing had
already been written about he Aristotle.
- Bacon who coined the phrase "knowledge is power."
|
- ヘラクレイトス:
- 当時のギリシャの主流の考えはパルメニデスの"万物は一つで不変" (ヘンタ・パンタ) であった。
- これに対し、ヘラクレイトスは、 (パンタ・レイ) すべては流れる。同じ川を二度渡ることはできない。なぜなら水は常に流れているからだ。太陽は日々新たに昇る。万物は流転する」と。
------------
- フランシス・ベーコン：シェークスピアと同時代人
- 彼の主張は、仮説から成る「科学的方法論」であって、実証を通じて証明あるいは非証明される。同時に、帰納法を唱えた（新オルガノン）。当時の英国の一流の学者は、知るべきすべてのことはアリストテレスの書物の書かれていると信じていた。
- ベーコンは、"知は力なり"の考えを提唱。
|
- >Top
- The Palo Alto Group:
- 1) The inspiration developed by Bertrand Russell:
- "This sentence has seven words." True
or false? False, of course. Which suggests that the contrary
is true. "This sentence doe not have seven words."
This sentence is false too.
- Evidently, there are cases where nether is true (called
paradox). This happens when you have something called an auto-reference.
- 2) Law of communication:
- It's impossible not to communicate - even by not speaking,
you convey a message: "I don't want to talk to you."
- 3) Double bind:
- A gift from two ties from his wife. "I was sure you
wouldn't like the other one!"
- 4) Law of change:
- The first change has to do with reality. This kind of change,
called Type-1 is produced within a system that stays the same.
- The second change is the one that really counts; the change
in perception. For it to happen, at least one of the rules
of the system - a hypothesis, a judgment, or a stereotype
- has to be broken. This Type-2 change is sudden, sometimes
unforeseen, and leads to a new representation of reality.
- These two type of change are totally dissimilar. Type-1
is continuous, Type-2 is discontinuous.
- If you want to change, you have to
change twice. You not only need to change the reality
of you situation, you also need to change your perception
of this reality.
- The efficiency of a computer system is a matter of the quality
of the system multiplied by the desire of people to use it.
The quality is reality, the desire is perception.
- While the efforts of the Palo Alto group were mainly devoted
to mental nd behavioral problems. Companies also exit in two
worlds - the world of reality, where thing take time, nd the
other world of reception, of mental shifts.
|
- パロアルト・グループ:
- 1) バートランド・ラッセルからのヒント:
- "この文は十六文字から成っている"は偽。その逆である"この文は十六文字から成っていない" もまた偽。：
- 明らかに、どちらも偽のケース (パラドックス) が生じる。これは自己言及によって起こる。
- 2) コミュニケーションの法則:
- コミュニケーションしないことは不可能である。「あなたとは話したくない。」
- 3) 二重拘束:
- 妻からの二本のネクタイ。「もう一本は気に入らないってわかってたの」
- 4) 変化の法則:
- 最初の変化は現実を変えること。この変化をタイプ１と呼ぶ。これはシステムの中の変化であり、システムそのものは変わらない。
- ２つめの変化は非常に重要で、認識が変わることである。これが起こるには、システムを維持する条件の一つ、仮説、阪大、ステレオタイプのいずれかが打破されなければならない。このタイプ２の変化は突然に、前触れもなく、新しい現実をもたらす。
- これら２つの変化は全く異なる。タイプ１は連続的だが、タイプ２は不連続的である。
- もし本当に変えたいのなら、二度変わらなければならない。自分の状況の現実を変えるだけでなく、その現実に対する認識も変えなければならない。
- コンピュータシステムの効率は、システムの品質とそれを使おうとする人々の願望の積である。品質は現実で、願望は認識である。
- パロアルトグループの活動は主に、心理面や行動科学な問題の解決に注力した。企業も二つの世界に存在している。現実が支配する世界と、心理的シフトの起こる認識の世界である。
|
>Top A system of ideas:
Reality |
Perception |
| innovation |
creativity |
| requires action |
requires thinking |
| for a team |
for an individual |
| process is continuous |
process is discontinuous |
| takes a long time |
takes an instant |
| impact is measurable & certain |
impact cannot be measured |
| Project management is required |
Brainstorming is required |
| fuel is practical ideas and useful suggestions |
fuel is questions,
surprised, strange & incomplete ideas |
| consultant is to cause action |
consultant is to encourage
reflection |
|
- >Top
 The
transition from Sail to Steam:- T1: The engine could be useful on a day with no wind.
- T2: The sails could be useful could be used if the engines breaks
down.
- Early adopters who are fanatical about new things will adjust
quickly.
- Panurge's sheep will resist taking the plunge but in the end,
they will change their minds too.
- A car key with bleep: We cannot get rid of the past with just
one click.
- Napoleon: driving on the right: the coachmen's whips didn't
get entangled with the whips of oncoming traffic.
- UPS's laptop computer maintenance:
- Speedy laptop repair is much more a logistics problem than a
technical one.
- Changing twice:
A traditional industry sells not only material but also the information
that goes with it.
- Champagne: selling good times.
- Refrigerator: selling cold
- Car: selling mobility
|
- 帆船から蒸気船への移行:
- T1：蒸気エンジンは凪の日に役立つ。
- T2：マストはエンジンが壊れた時に役立つ。
- アーリーアダプターは、新奇なことに熱狂してすぐ対応する。
- 臆病な羊は、飛び込まないが、最後には変心する。
- 電子音付きの鍵：我々はなかな過去と決別できない。
- ナポレオンの右側通行：すれ違う馬車の鞭が絡み合わないように
- UPSによるPC修理:
- 二度変化する:
伝統産業はモノを売っているのではなく、それに付随する情報を売っている。
|
>Top 2. A non
finito world:
- Disappearance of barriers is just one of many changes.
- Another is what Michelangelo ought to have called non finito.
- Gaudi didn't leave behind any plans for his cathedral in Barcelona,
started in 1882 and never finished.
- Pierre de Fermat: Last Theorem in a marginal note; "I
have discovered a truly remarkable proof which this margin is
too small to contain.
- Daniel Pennac: the right not to finish reading a book.
- An unfinished state is a sign of great talent. Don't finish
what you're doing
------------
- Industrial processes have already built in the non finito and
dubbed it "on demand." Production is latent and stays
in a potential state until the client decides to start it up. The
number of options is such that the car is only assembled, or the
computer put together, after the order is signed.
- The non finito is strangely modern. It's as an attitude that
consists of just being ready, since we don't know how to forecast
any more.
- Non finito would say "let's in any case do what has to
be done," even if it can't be finished.
- Non finito has nothing to do with procrastination, the lazy
and systematic habit of putting things off until tomorrow.
|
2.
未完の世界:
- 障壁の消失は多くの変化のほんの一つに過ぎない。
- その一つは、ミケランジェロが「未完成」と読んだであろうものだ。
- ガウディは1882年に始まったバルセロナの大聖堂の建築について何の計画書も書き残していなかった。
- ピエール・ド・フェルマー：フェルマーの最終定理の欄外に、「私は真に特筆すべき証明を見出したが、この欄外は狭すぎて書き残せない。」
- ダイネル・ペナック： 本を最後まで読まない権利
- 未完成の状態こそ医大なる才能の象徴。今やっていることを完成させてはならない。
------------
- 工業生産では、この未完成のプロセスはすでに確立され、「オン・デマンド」と呼ばれている。生産は、顧客が発注するまでは、潜在的な生産能力でしかない。注文があってから、組立が始まる製品は、自動車やPCなど沢山ある。
- 未完成は、不思議と現代的である。我々はもはや予測することが不可能になってので、準備して待つことを意味する。
- 未完成とは、たとえ完成できなくとも、「どんな場合でもすべきことをする」
- 未完成は時期尚早ということで何もせず、先送りする怠惰な習慣とは関係ない。
|
- >Top
- The new new economy:
- It was only in 19C that the metaphor of the world as a machine
gave way to another; that of the world as a system. Carnot with
his theory of heat and Darwin in his approach to the living world
brought new words to science; evolution, dissipation, irreversibility.
- The generation after mine only has a vague feeling of a theft
when it copies something. Is ownership theft, or is theft ownership?
There is no law that is really tenable when a major portion of
the population sees very little moral reason for it. In the Internet
ecosystem, billion of ideas exist because billions of ideas exist.
- Contrary to the traditional economy, here abundance breeds abundance,
and consumption increase stocks. Rarity does not increase value,
on the contrary. Culture is no longer private property. A singer
is all the more enhanced in everyone's eyes if pirates distribute
his or her music for free. Maybe we have to see creation as a
service, almost a gift, and no longer as a product.
- Open Source:
Linus Torvald was convinced that a community that turned in on
itself had no future, and that owning the monopoly for an indispensable
application was no more ethical than owing the rights to a spoken
language, to the human genome, or to philosophy. Perhaps, it is
a conclusion of a real market economy that reconciles freedom
with speed
------------
- Patents vs. Copyright:
| |
Patent |
Copyright |
| Formality |
Deposit |
None |
| Substantive |
Invention, Novelty, Inventive step, Industrial
character |
Work, Expression, Original |
| Ownership |
First to file |
Flesh-and-blood creator |
| Rights |
bundle of rights extending to the idea |
Economic rights (reproduction, publication)
Moral rights |
| Duration |
20 years from filing |
70 years after death |
| Publication |
Mandatory |
Discretionary |
| Cost |
High |
Low |
- Copyleft: by Richard Stallman: possibly the real founder of
Open source.
- Perhaps the foundation of the Old Economy was secrecy or nondisclosure,
while the e-economy still remains to be discovered.
|
- 新ニューエコノミー:
- 19Cになってようやく、世界は、機械ではなくシステムとして捉えるようになった。カルノーの熱理論や、ダーウィンの生物研究を通じて、科学に新たな概念をもたらした。進化、散逸、不可逆性である。
- 後の世代では、何かをコピーすることは盗みに当たるという意識が希薄になるだろう。所有が盗みなのか、盗みが所有なのか。大多数が道徳的に問題なしとすること耐えられる法律はあり得るのか。インターネットのエコシステムでは、豊富なアイデアあるからこそ、さらに豊富なアイデアが存在できる。
- 伝統的な経済とは反対に、豊富にあることがさらに豊富さを生み、消費するほど蓄えが増える。反対に希少性は価値を生まない。文化はもやは私有物ではない。歌手にとっては、海賊版がタダで広まることでますます注目されるようになる。おそらく我々は創造とはサービスと見なすべきで、ほとんどギフトに近く、もはや製品とはなり得ない。
- オープンソース:
リーナス・トーバルズは、内向きのコミュニティに未来は無く、誰もが必要とするアプリケーションを独占支配することは、言語や遺伝子や哲学思想を占有するするに等しい非倫理的なことであると確信した。それは市場経済で自由とスピードを両立した結論なのであろう。
- オールドエコノミーの基盤は秘匿性や非公開制にあるのかもしれないが、eエコノミーの本質はまだ明確ではない。
|
- >Top
- Starting points for change:
- Where are things? (Space)
- When do thing happen? (Time)
- Why do thins happen? (Causality)
- What is true, and what is false? (Perception)
- Space:
Space used to be an easy-going concept. For a long time it was
limited to 3D, compartmentalized, defined by boundaries on each
side. Now, suddenly, it has all been shaken up. It's now globalized,
unlimited. It's even become cyberspace. Ecology shows us that
there is no longer an "elsewhere."
- Time:
Time, too, used to be stable sort of concept; uniform and universal,
measurable and measured, content to flow at its own rhythms.
Today the pendulum is very confused. How can it swing in a society
that functions in "real time"?
- Causality:
Man has always liked to understand the why of things. Which
cause produces which effect? Which hypothesis can lead to which
conclusions? Unfortunately, things are getting complicated here,
too, though we don't really know why.
- Perception:
We could even go so far as to close the old debate that consisted
of opposing real and virtual, since specialists are now developing
virtual reality! Paradoxes are all around us. The digitalization
of information enables us preserve it, to keep it in perfect
condition. But in some ways this absolute truth can produce
absolute deception.
|
- 変化の起点：
- どこにあるのか (空間)
- いつ生じたのか (時間)
- なぜ生じたのか (因果関係)
- 何が真で、何が偽か (認識)
- 空間:
空間は以前は単純な概念だった。長い間、空間は三次元で仕切られ、境界性は明確だった。しかし、現在の空間概念は急速に変わりつつさる。グローバルかによって空間には製薬がなくなり、境界線も消滅した。生態系から見れば、もはや他所は存在しない。
- 時間:
時間もまたかつては確固たる概念だった。一貫性があり、普遍的で測定可能で、時間の刻むリズムは一つだけだった。今日、振り子はどう振れていいのか困惑している。リアルタイムが支配する世の中で、どう時を刻めばいいのか。
- 因果関係:
人はなぜを知りたがる。どの原因からどの結果が生じたのか。どの仮説がどの結論に結びつくのか。残念ながら、ここでも物事は単純でなくなっている。しかもその原因ははっきりしない。
- 認識:
リアルとバーチャルを対立概念として捉えてきた伝統的な議論も、バーチャルリアリティの発展で終結しつつある。周囲にはパラドックスが溢れている。情報のデジタル化は、完璧な形で情報を保存できるようになったが、一方で完璧なごまかしを生み出せるようになった。
|
- >Top
- A New Renaissance:
- It would seem that the very foundations of our life and society
have shifted. Information is now the key resource and we are obliged
to rethink all these structures, since the concepts on which they
are based are no longer what they were.
- To want to change the world is, paradoxically, to confirm the
most ancient of traditions. In the last few years we have witnessed
a renaissance of philosophy.
- Information technology has an influence on the way we write.
- IT also influence the way we calculate.
- The in which we communicate is evolving.
- The way we speak is also affected.
- Finally, information technology is having an effect on the
way we think.
- Today, knowledge can be stored in a much more abundant
form.
- Michel Serres:
- Social contract: community-based way of living
- Scientific contract: truth comes from experiment or demonstration.
- Nature as a full partner
- Digital contract: relationship between man and machine
- Gaia hypothesis of a global brain: barrier disappearing between
matter and life, and machines becoming prostheses.:
- Clearly this is not my positron. To disseminate ideas is
one thing, to have idea is another. The Internet doesn't have
ideas, either.
|
- 新ルネサンス:
- 我々の性格や社会は根幹から大きく変化している。情報がリソースの要となった今日、すべての世の中の構造そのものを再考せざるを得ない。
- 世界を変えようとすると、逆説的だが、最も古い伝統の意味の確認が必要。ここ数年、哲学の復興が見られた。
- ITの発達によって書くことの意味が変わった。
- ITは我々の計算にも影響を与えている。
- 我々のコミュニケーションの方法も変化している。
- ITは我々の話し方も影響を受けている。
- ITは我々の考え方にも影響している。
- 今日知識は多様な方法で保存されている。
- ミッシェル・セール:
- 社会契約：共同体で生きる
- 科学契約：真実は実験や証拠よる
- 自然を対等なパートナーに認める
- デジタル契約：人間と機械の関係の見直し
- グローバル・ブレインのガイア説：
物質と生命の境界は消えていき、機械は義足のようになる。
- この説には反対である。考えをばらまくことと、考えを生み出すこととは違う。インターネットも考えることはできない。
|
>Top 3. Seeing is believing:
- The paradox is that, while the world is changing faster than ever
before, the human brain is pretty much the same old instrument.
That's too bad, because the brain the only tool that lets us change
our perceptions, and changing perceptions is how we get new ideas.
- I want to describe how the human brain is "hardwired"
to think in a certain way. Then I will explain how this function
extends to the "software" of the brain, which explains
why we form stereotypes and paradigms, and cling so loyally
to them - even in the face of evidence that proves them false.
- The brain actively looks for patterns under various conditions.
- 1) Law of Proximity:
Elements considered to be close enough together are linked together
in the same unit.
- 2) Law of Similarity:
We can also associate elements displaying similar characteristics,
and make groups based on similarity.
- 3) Law of Common Fate:
In form recognition we also tend to associate elements, objects,
or characteristics that are sometimes very different from each
other but that are nevertheless to be found within the same
"movement," even in the paradoxical situation of this
movement being immobile!
- 4) Law of Continuity:
Perceptive organization tends to prefer regular continuity to
abrupt change by grouping together elements that in themselves
are dissimilar, by which seem to "belong together"
and form a type of continuity.
- 5) Law of Simplicity:
When different interpretations are possible, the first one to
take shape in our mind is the simplest.
- 6) Law of Orientation:
This law can be subdivided into two basic principles: first,
the small of two surface is generally perceived as being a figure
on a larger background, and secondly, a figure which is positioned
along vertical and/or horizontal axes is more easily perceived
as the larger figure on as smaller background. It should be
noted that the second type prevails over the first.
- 7) Law of Symmetry:
The symmetry of the figure is the key element for the most spontaneous
recognition of the form.
|
3.
百聞は一見にしかず:
- 世界がこれまでになく速く変化しているにもかかわらず、人間の脳はほとんど変わらない旧式の道具のままなのは問題だ。脳だけが認識を変えることができ、認識を変えることによってしか新しいアイデアを生み出せないからだ。
- いかに人間の脳が一定の方法で考えるように配線されているかを示したい。次に、この状態がいかに脳のソフトウェアに影響しているか、なぜ我々が固定観念やパラダイムを生み出し、それが偽と証明されてもなお固執するのかを明らかにしたい。
- 脳はいろいろな条件の下で積極的にパターンを見出そうとしている。
- 1) 近接の法則:
十分近いもの同士は同じ集団と見なされる。
- 2) 類似の法則:
似た性質をもつもの同士を関連づけて、類似性を基にグループ化する。
- 3) 共通運命の法則:
形を認識する際に、時として全く異なる要素や物質や特徴であるが、同じ「動き」をしているという理由で、同一集団と見なすことがある。
この動きは、逆に、動かないことの場合もあり得るが。
- 4) 連続性の法則:
我々は物事を、突然変化するよりも、規則正しく継続することを好む傾向がある。それため共通性がなくても、「同じ仲間」として継続性が見られるようにグループ化していく。
- 5) 単純化の法則:
様々な解釈が可能なとき、我々がまず思い浮かべるのは最も単純なものである。
- 6) 方向性の法則:
この法則は二つに分けることができる。一つは、物体の二つの面に分かれている時、大きい面が背景に、小さい面は前面にあるように見える。もう一つは、図が水平または垂直の軸に沿って描いている時、小さい面が背景に、大きい面が前面にあるように見えることである。二番目の法則の法が強力である。
- 7) 対称性の法則:
無意識のうちに図形を左右対称に見ることである。
|
- >Top
- The brain obviously like and builds coherent structures, forms,
and unities. (Grammar of Seeing)
- Gestalt theory (gestalt means 'form') states that finding
a new idea is about finding a new form. Finding an answer, meanwhile,
is just like moving from one structure to another. It's a matter
of reorganizing our field of perception.
- Creating a new concept or looking at something differently are
identical steps. The art of thinking is one of creating new forms.
|
- 脳は、明らかに一貫性のある構造、形、単位を好む。 (視覚の文法)
- ゲシュタルト理論：新しいアイデアを見つけだすことは、新しい形を見出すことに等しい。一方、答を見つけることは、一つの形態から別の形態へ移ることである。それは我々の認識のフィールドを再編成する問題なのである。
- 新しいコンセプトを生み出すことと、何か違うものを見出すこととは同じステップである。思考の技術とは、新しい形を生み出す技術のことである。
|
- >Top
- Stereotypes:
- In everyday life, stereotypes are important. In fact, we could
not live or think without stereotypes. In the tumble of thoughts
that flow through our minds, we need categories - labels - to
simplify concepts that would otherwise stop us dead in our tracks.
- Yet the same characteristics that animate stereotypes enfeeble
them. That is why even the word stereotype has a negative connotation.
It is cliche, hackneyed, stale, threadbare.
- Characteristics of a stereotype:
- A stereotype is a judgment.
- A stereotype is reductive.
- A stereotype is produced in a collective space. If it is
not shared, it doesn't exist.
- A stereotype endures.
|
- ステレオタイプ:
- ステレオタイプは日常生活で重要な役割を果たしている。実際には、ステレオタイプがなければとても生きて考えることができない。我々の頭に流れ込んでくる脈絡のない思考を、我々は分類しラベル分けして単純化した概念に落とし込む必要がある。さもなくば我々の頭は膨大な思考によって圧死してしまうだろう。
- しかしながら、ステレオタイプに生命を吹き込んでいる同じ特性が否定的な意味合いをもつ。月並み、ありふれた、新鮮味に欠ける、使い古した表現というように。
- ステレオタイプの特性:
- ステレオタイプは判断である。
- ステレオタイプは限定的である。
- ステレオタイプは集団の中で作られ、共有されなければ、存在しないことになる。
- ステレオタイプは持続する。
|
- >Top
- Pattern:
- Patterns can be sinister; they're everywhere and sometimes,
when they're not, our brains still make an effort to detect them!
- The pattern is unreliable. Yet it's extraordinary how important
the principle of a pattern is in our own lives.
|
- パターン：
- パターンほど忌まわしいものはない。どこにでも顔を出すし、その姿が見えなければ、我々の脳が躍起になって探し回る！
- パターンは信用できない。しかし、パターン化の法則は我々の生活で極めて重要である。
|
- >Top
- Paradigms:
- Where a stereotype may catch us with a small and specific falsehood,
a paradigm traps us in a larger and more significant one.
- The history of knowledge is not linear; learning does not take
place in a continuous manner. Although researchers and scientists
work within a given framework most of the time, occasionally they
are no longer able to explain certain phenomena. They are faced
with paradoxes, and cannot make any meaningful progress. That
is when the time is ripe for defining a new context for thought.
(Paradigm shift)
- Seeing the world:
- Seeing vs. Believing:
- Seeing vs. Knowing:
- Seeing vs. Hoping:
- Paradox of strategic vision:
- Every day life is a huge theatre full of optical and acoustic
illusions. It seems much more that our senses are attracted
or magnetized in line with our personal context.
- Even more worrying is the fact that every long-term strategy,
every successful achievement, every breakthrough that wins recognition
changes the way we see thing, too.
- Abraham Maslow once said, "When the only thing you have
to hand is a hammer, it is very tempting to treat things as
though they are nails."
|
- パラダイム:
- ステレオタイプがもたらす誤りは、小さく限定的だが、パラダイムのもたらす誤りは大きくずっと深刻である。
- 知識の集積は直線的な作業ではなく、学習は連続的に得られるものではない。研究者も科学者も一つの枠組みの中でほとんどの時間を費やすが、時にはどうしても説明できない現象に遭遇する。ジレンマに陥り、前進できなくなる。それは新しい考え方を採用する機が熟したのだ。パラダイムシフトの瞬間である。
- 百聞は一見にしかず:
- 信じるものを見る
- 知っているものを見る
- 望んでいるものを見る
- 戦略ビジョンのジレンマ:
- 毎日の生活は光と音との幻覚に満ちた劇場のようである。我々の感覚は個人的な文脈に沿って吸い寄せられている。
- さらに憂慮すべきことは、長期戦略、素晴らしい業績、注目すべきブレークスルーなどが我々の見方をも変えてしまうことである。
- A.マズロー曰く、「手にハンマーしか持っていなければ、何もかも釘のように見えてしまう。」
|
- >Top
- The world of forms:
These forms may be positive, negative, or neutral, large or small.
-
Stereotypes |
Patterns |
Paradigms |
| rumor |
belief |
rite |
| prejudice |
model |
principle |
| theory |
methodology |
constraint |
| standard |
reference axes |
popular know-how |
| protocol |
convention |
habit |
| doctrine |
hypnosis |
tradition |
| dogma |
a priori |
custom |
| ideology |
mania |
taboo |
| norm |
routine |
experience |
| expertise |
common sense |
myth |
|
- 形式のあれこれ：(左表）
これらの形はプラスにもマイナスにも中立にも、大きくも、小さくも働く。
|
>Top 4. Surviving the success:
- The end of xxx:
The list of The End of ... could go on for some items
- 1989: The end of history: Francis Fukuyama; democracy and
market economy are the final steps of a long journey.
- 1996: The end of the telephone; incredible value added of
joining up networks
- 1996: Jeremy Rifkin: The end of work
- 1993: Joel Kurtzman: The death of money
- 1999: The end of private life
- 2004: The end of cheap money
- 2004 Xmas: The end of the world: There 's no end to "The
End."!
- 2004: The end of Minitel, The end of products, the end of territories,
The end of the nation.
- 2004: The end of compass, The end of Europe
- 2004 Forbes: The end of power
- The end of writing, The end of holding ups, The end of film,
The end of counters, The end of blackboard, the end of medical
diagnosis, the end of author's rights, the end of brands, ....?
- The end of politeness, The end of programming, The end of software,
The end of proof, The end of science.
- There are more than 6,000 reference including The End of on amazon.com.
- The end of change: it's not going to happen.
- These are the kinds of warning signal.
|
4.
成功を乗り越えて:
- XXの終焉：
- 1989：歴史の終焉；民主主義と市場経済は最終段階
- 1996：電話の終焉：ネットワークの驚くべき付加価値
- 1996 J.リフキン：仕事の終焉
- 1993 J.クルツマン：貨幣の死
- 1999：個人生活の終焉
- 2004：低金利の終焉
- 2004 Xmas: 世界の終焉：終焉には終焉がない！
- 2004：ミニテルの終焉、製品の終焉
- 2004：コンパスの終焉、欧州の終焉、
- 2004：フォーブス：権力の終焉
- 書くことの終焉、ホールドアップの終焉、映画の終焉、窓口の終焉、黒板の終焉、医療診断の終焉、著作権の終焉、ブランドの終焉？
- 礼儀の終焉、プログラミングの終焉、ソフトウェアの終焉、証明の終焉、科学の終焉、
- アマゾンでは6,000以上の〜の終焉がある。
- 「変化の終焉」は絶対ない。
|
- >Top
- Idols: Bacon said 500 years ago that here were four reasons why
people continually withdraw from an active exploration of change.
He described them as false gods, or idols, the affect us with the
same strength as truth:
- The tribal gods issue from human nature. They distort knowledge
in different ways.
- The idols of the cave (idola specus) can be traced
back to individual nature (what we cwould today calll psychology).
- The idols of public place (idola fori) come from
society.
- The idols of the theatre (idola theatri) can be traced
back to the defective rules and theories of demonstration accepted
merely by virtue of the authority of the author.
------------
- Early warnings:
- Be open, watch all those weak signals happening around you.
Pay attention to all those little defects, strange dissonances,
tiny paradoxes, curious accidents, and unexpected hints of boredom.
"The End of ... " must be a warning sign!
------------
- The breaks:
A break can sometimes be the result of a new link between two distant
worlds. This is where we find Arthur Koestler's "dissociation."
- SARS (Special Awareness for Real Surprises:
One more case to deal with; the case where there was nothing!
When an idea sprouts outside any existing structure or tradition,
a bit like a rumor. We don't really know how, or why. Let's
call this SARS.
|
- 偶像（イドラ）：
Fベーコンは500年前に、何故人は常に変化に後ろ向きなのかの理由を４つ挙げている。彼はそれらを偽りの神、イドラと名付けた。
- 種族のイドラ：人間の本性に起因
- 洞窟のイドラ：個々人の本性に起因（今の心理）
- 市場のイドラ：社会が生み出す
- 劇場のイドラ：作者の権威ゆえに正しいとされる
------------
- 初期の兆候：
- よく目を見開いて、周囲で起きている小さな兆候を見逃さないようにすべきである。小さな欠陥、不協和音、ちょっとしたパラドックス、興味深い自己、思いがけない退屈に留意すべきである。〜の終焉という題の記事はある種の警告に違いない。
------------
- 断絶：
断絶は、二つの異なる世界がつながることによって生まれることもある。アーサー・ケストラーが唱えた"bissociation"に相当する。
- SARS：真に驚くべき特別な認識。
無から何かを生み出したケースがある。既存組織でも伝統でもない所から突然アイデアが出現する。どこか噂に似ている。
|
>Top 5. Think
twice, it's all right!
- Methodology - two-stroke engine:
- There is a methodology for putting creativity into practice,
managing ideas in the same way as we manage any other resource.
It is based on a very simple concept; the brain is a two-stroke
engine. the second stroke is the one that if familiar to us.
It's the moment when the brain selects, compares, sorts, plans,
and fights against waste. It's the moment of decision. But the
first stroke of the engine is the one the deserves attention.
It's where the brain imagines, dreams, suggests, opens horizons,
and anticipates. It's the time of exploration that presages
real change.
- not a single idea is "born good." There are two
stages to the idea process. The first is the generation of ideas
- lots of them. The second is the refinement of these ideas
into what I call "good ideas."
- It's not possible to summarize instructions on how to use
creativity, but you can start with the idea of cerebral "Ping
Pong." Just as becoming bilingual is an effort that may
require years of work, becoming "bicerebral" is an
effort that may require years of work, becoming "bicerebral"
is a long adventure, during the course of which you discover
the art of creating innovative teams, developing methods to
spark imaginations, and even creating an ideas bank. A long
adventure, to be sure, but what a pleasure to invent the future
together!
|
5.
二度思考する:
- 二つの思考サイクル:
- 我々が資源を管理する方法と同様にアイデアを管理、創造力を実践に活かす方法論がある。それは非常に簡単な概念に基づいている。それは脳は２サイクルエンジンから成っているということである。第二のサイクルは我々に馴染みのものである。脳が選択肢、比較し、分類し、計画し、効率化する瞬間、すなわち、意志決定しようとする瞬間のことである。しかしエンジンの第一のサイクルこそ注目に値する。それは脳が、想像し、夢想し、示唆し、視野を広げ、予期する所である。それは本当の変化を感じとるための探索の時間である。
- 実は最初から優れたアイデアは存在しない。あイデアを生み出すプロセスは２サイクルあるからだ。最初はアイデア、それも沢山思いつくことである。次のサイクルでは、これらのアイデアを優れたアイデアに洗練させていくのである。
- 創造力を発展させる方法をマニュアル化はできないが、大脳でのピンポンと考えて始めればよい。それはバイリンガルになるには何年も努力が必要なように、２つの脳を使い分けるバイセレブラルになるのにも何年も努力が必要になるだろう。バイセレブラルに成ることは厳しい冒険の旅であり、それを薦める中で創造的なチームを編成し、イマジネーションを発火させる方法を開発し、アイデアバンクを作ることさえ可能になる。この長い旅路は未来を共に発見する旅となるので喜びもひとしおとなろう。
|
- >Top
- Resistance to change:
The Palo Alto team reached the conclusion that change is a phenomenon
that is possible and should there be analyzed at two levels.
- A Type 1 change is produced within a system that stays the same.
If it modifies a component, it still follows the rules. Retroactive
mechanisms protect the system and help it keep its balance.
- A Type 2 change, however, alters the rules of the system thanks
to a new representation of this system. If this rupture sometimes
appears illogical, that is because it is viewed in the light of
Type 1 changes.
-
|
- 変化への抵抗:
パロアルト・グループは、変化とは二段階で分析でき、またそうすべきであるとした。
- タイプ１の変化は、同じシステムの中の変化である。たとえシステムは部分的に変化しても、システム全体のルールは変わらない。反作用のメカニズムがシステムは守り、均衡を保つようにする。
- しかし、タイプ２の変化はシステムそのものが新たに生まれ変わることで、システムのルールも変わる。この断絶が不合理に感じられるのは、タイプ１の変化で見ているからである。
|
- >Top
- Divergent and Convergent Thinking:
-
| Divergent Thinking |
Convergent Thinking |
| Explore |
Judge |
| Observe |
Assess |
| Imagine |
Analyze |
| Invent |
Classify |
| Dream |
Compare |
| Exaggerate |
Select |
| Provoke |
Avoid waste |
| Associate |
Calculate |
| Model |
Plan |
| Combine |
Decide |
| Disturb |
Choose |
| Visualize |
Determine |
| Doubt |
Organize |
- But don't mix the two ways of thinking. Harmonized thought is
harmful in and of itself. When opinions merge, when viewpoints
resemble each other, when differences vanish, when standards become
uniform and uniforms are standardized, the little that remains
from the occasional clash of ideas sheds very little light. As
with electricity, the creative potential is the function of a
difference that must be maintained between the two kinds of thought,
the one allowing for invention, the other for judgment.
- If too many thinkers are mute and too many senor mangers deaf,
it can only be because that rigorous and symmetrical space is
missing where the respect for the ideas of some rubs shoulders
with respect for the responsibility of others.
|
- 拡散的思考と収束的思考: <左図参照>
- しかしこの２つの考え方を混合させるべきではない。調和のとれた考えはそれ自身有害なだけである。違う意見を融合させたり、相違点が消したり、標準的なものに統一しようとしたり、普遍的なことが標準となってしまうようでは、アイデアの衝突によって生じる閃きは、弱々しいものになっていく。あたかもプラス・マイナスの電極の如く、創造的なポテンシャルは、２つの考えによって維持される相違の役割であって、一方が発明で、一方が判断を担うのである。
- 多くの考えるべき人が沈黙し、多くの経営幹部が聞く耳をもたないとしたら、それは考える人と責任を取る人とが、活発で対等な場が失われてきており、互いの役割を認めて、アイデアをぶつけ合う場がないということになる。
|
- >TopLet's summarize:
- When an answer is required for a specific problem, give the
"magical thought" a chance. Don't go headlong into
a logical approach. Basically there are only two types of judgment;
"yes but ..." and "yes and ..."
- I recommend, the "yes and ... " reflex. It doesn't
mean "yes," it simply means "thank you."
Thank you for bringing me out of the box, for having opened
a new door.
|
- まとめ:
- ある問題に答が必要な場合、神秘的な考えにもチャンスをあたえるべきだ。あわてて論理的なアプローチに突き進まないことだ。判断には２つある。「その通り、しかし」と「その通り、そして」である。
- 私なら、「その通り、そして」を勧める。これはイエスを意味しない。単にありがとうという意味だ。私を箱から出してくれて、新たなドアを開いてくれてありがとうという意味だ。
|
- >TopOxymorons:
- The oxymoron is ambiguous. It's not necessarily balanced;
one of the two elements is likely to engulf the other. It's
not an ambivalence like love and hate, which can exist side-by-side
symmetrically between lovers. Nor is it that "double blind"
the Palo Alto school was talking about. The famous verdict "be
spontaneous" is built of opposites of equal intensity -
the order not to obey orders.
- In its semantic dissonance, the oxymoron is striking and the
energy set free can be enormous. This is true in both individual
and collective terms. An efficient organization is characterized
by a "right flexibility" and a "hierarchical
network." It only recruits "experienced youngsters"
and, during the summer, it organizes "working holidays"
with an "internal university" dedicated to "virtual
reality."
|
- オキシモロン (矛盾語法):
- 矛盾語法は曖昧だ。矛盾する２つの要素も必ずしも釣り合ってはいない。どちらかに偏っている場合もある。そう反する感情が隣り合わせで拮抗しているという訳でもない。またパロアルト学派が言う「二重拘束」でもない。有名な「自発的であれ」という命令は、同じ強さの逆の命令、つまり命令に従ってはならないとう命令から成り立っている。
- 矛盾語法の言葉は、矛盾するが故に驚くべきパワーがあり、膨大なエネルギーを発散する。これは個人だけでなく集団にも当てはまる。成功する組織の特徴は「しっかりした柔軟性」と「階層的なネットワーク」である。「経験豊かな若者」を採用し、夏には「ワーキングホリディ」を実施し、「社内大学」を設置して「バーチャルリアリティ」を学ぶのである。
|
>Top 6. The magic of
imagination:
- Schopenhauer once said, "To be a philosopher involves being capable of being surprised at routine events, at day-to-day things, and setting for oneself as a subject for study everything that is most general and ordinary."
- Astonishment is a gift we can give ourselves or other people. The characteristic "Hey!" of a mental leap bears witness to this. It really is a present we are asked to hold. Present in both senses of the word; a gift, and something now!
- Ideas only grow in soil with high astonishment content, fertilized by curiosity.
- Being surprised by:
- The presence of something
- The absence of something
- That is no more
- That is not yet.
|
6. 創造力の魔術:
- ショーペンハウウェル曰く、「思想家とは、日々繰り返され、日々日常の出来事の中に新たな驚きを発見することができ、ごく一般的で普通のことを研究テーマとして学ぼうとする人のことである。」と。
- 我々の抱く驚きの念は、我々だけでなく、多くの人に役立つ。「おや？」と驚くとき、我々の精神は一段ジャンプする。これは正に大事にすべきプレゼントだ。今ここ (present) からの贈り物(present)という意味で。
- アイデアとは驚きという土壌に、好奇心という肥料が加えられて育つ
- 以下のケースの場合に驚くこと:
- 何か存在していること
- 何か以前から存在していたこと
- 何かが現在存在していること
- 何か存在していないこと
- 何かがもはや存在していないこと
- 何かがまだ存在していないこと
|
- >Top
- Take away surprise and we have no ideas. There's nothing, three-fold nothing: nothing to report, nothing to think, nothing to do. You may think everything's chugging along nicely but, in reality, you're going round in circles. "Nothing new?" is not the right question. You should be asking "What's new"" - and the ideas will follow.
- So be astonished, and astonish the others. From time to time, read a newspaper that you normally never read, go to a meeting of a political party that isn't yours, take a different route to a destination that is not where you normally go, read the job offers even if you're not looking for a job, watch football in another language.
|
- 驚きの無い所にアイデアは生まれない。それは３つの無、つまり何も報告することがない、何も考えることがない、何もすることがない。何もかも順調と思うかも知れないが、実際には堂々巡りでしかない。「何も新しいことはない？」のではなく、「新しいことは何？」と尋ねよう。そうすれば新しいアイデアが生まれる。
- そして自分も驚き、他人も驚かせよう。時には、読んだこともない新聞を読み、支持しない政党の集会にも出かけ、普段通らない道を通って目的地まで行き、求職していなくても求人欄を読み、外国語でサッカーの試合を観戦しよう。
|
- >Top
- A question is more than a question:
- Instead of asking his students for the right answer, Socrates suggested they ask the right question. He distinguished five types of questions and encouraged his students to choose the right one.
- A question to help you understand the point of view presented.
- What do you understand by that?
- Can you give an example of ...?
- How do you explain that?
- A question aimed at testing the solidity of the argument.
- Why do you think that ....?
- Is there proof that ...?
- How can we justify that?
- A question to lead to other clarifications on what was said.
- What would someone who disagreed say?
- Can you reformulate ...?
- And if someone suggested ...?
- A question to draw attention to the implications and consequences.
- Is there a general principle that ..?
- What would be the consequence of ..?
- Is it consistent with what was previously said?
- A question about the discussion itself.
- How does it help us?
- How could we sum things up at this stage?
- Are there other questions?
- Do companies that what to make themselves "intelligent" always give themselves the resources necessary? It's a worthwhile question. A fair number of discussion seem to be guided in only one direction, and the natural flow of idea seems to be form top to bottom.
|
- 単なる質問以上の質問:
- ソクラテスは弟子たちに正しい答を求めるのではなく、正しい質問をすることを教えた。彼は質問を５つに分類し、弟子たちに目的に沿った正しい質問をするよう鼓舞した。
- 提示された視点を理解であることようにする質問:
- それで何がわかったのか？
- その具体例は？
- それはどのように説明するのか？
- 主張の根拠を確かめるための質問:
- 何故そう考えるのか？
- その証拠はあるのか？
- どのように論証するのか？
- 発言について確認をとるための質問:
- 反対している人は何と言っているか？
- 別の言い方をするとどうなるか？
- もし誰かが別の提案したらどうするか？
- 示唆と結果について注意を促す質問:
- 一般的な原理が存在するか？
- その結果は何につながるのか？
- それはこれまで言われてきたことと一致するか？
- 主張そのものに関する質問:
- それは何の役に立つか？
- この段階でどのようにまとめられるか？
- 他の論点はあるのか
- 常にインテリジェントであろうとする企業は、必要な資源をちゃんと投入しているか。これは意味ある質問だ。多くの場合、議論は一つの方向に導かれてはいないか。ほとんどはトップの考えを部下に押しつけていないか。
|
- >Top
- How devious a question can be:
below are nine different characteristic a question can have.
- 1) Wrong-Way-Round Questions:
- A question is by definition directed, meaning it has direction. It can be presented in forward or reverse. So the same question can provoke different reactions. Because abundance in ideas is the objective here, why don't we try both?
- 2) Overloaded Questions:
- This kind of question is one that is burdened with useless figures. Sometimes we are given too much information. We should not make the mistake of using all the information we.
- 3) Underloaded Questions:
- We often fail to find the answer to problems simply because we put arbitrary borders around them that we think we cannot cross.
- 4) Impossible Questions:
- The point is that a question that seems impossible to answer is sometimes not impossible. People too often throw their hands up at the first pass. You must preserve!
- 5) Zoomed-In Questions:
- Theory can be more efficient than practice, the macroscope more suitable than the microscope, and long sight less of a problem than short sight.
- 6) Similar Questions:
- Some questions have a past, a memory They may look like another question, or may prompt the use of a conventional method.
- 7) Identical Questions:
- Questions that come after each other - and look like each other - rub off on each other. Sometimes you even need to find a different way of answering the same question. The answer can be totally different, simply because the environment has changed.
- 8) Stupid Questions:
- These kinds of questions are often answered with a simile, just to help us cope with the dizziness they provoke. They are destabilizing and worrying, and are divergent to such an extent that convergence can't even start. But, they are beautiful. Perhaps, there is room for level of applied creativity - the art of the unexpected answer - and a level of pure creativity; the art of the new question! Children are here to prove that his art is innate to all of us.
- 9) What if Questions:
- Some questions do not have to have obvious answers - or
answers at all - to mobilize our creativity. In fact they
are ideal as warm-up question in group discussion.
|
- 如何に質問とはごまかされやすいか:
質問には以下の９パターンがある。
- 1) さかさまの質問:
- 質問は定義によって方向性をもつ。それは前にでも逆にでも問いかけられる。そうすることで、同じ質問でも違う反応が生まれる。なぜならできるだけ多くのアイデアを持つことが我々の目的なので、両方試してみるべきだ。
- 2) 過剰な情報の質問:
- この種のい質問は意味のない数字が含まれている。情報が多すぎるのだかっら、入手した情報をすべて使わないようにすべきである。
- 3) 過小な情報の質問:
- 我々は、往々にして勝手に境界線を引き、越えられないと思いこみ、答を見つけるすべを失ってしまう。
- 4) 不可能な質問:
- こののポイントは、一見不可能に見える問題でも、不可能とは限らない。最初から降参してしまう人が多すぎる。あきらめてはいけない。
- 5) ズームインの質問:
- 理論が実践より役立ち、顕微鏡よりも全体像の方が役立つことがある。つまり、おおまかに見る方が細かく見るよりもわかりやすい場合がある。
- 6) 似たような質問:
- 質問には過去の記憶を引きずるものがある。このような質問に出会うと前の質問を思い出し、決まった方法で答えたくなる。
- 7) 同一の質問:
- 似たような問題が続けて出されるとつい同じような答え方をしてしまうものである。しかし同じ質問でも違った答えが必要なことがある。環境が変化したため、答えは全く違ってくる。
- 8) 馬鹿な質問:
- この種の質問に答えるときは、めまいを隠すために笑みを浮かべて話す。このような質問は人を不安にさせ悩ましいものである。あまりに拡散してしまい収束のしようがないようだ。しかし、それらは美しくもある。もしかしたら創造力にも、意外が答えを見つける応用的な創造力と、全く新しい質問を見つける純粋な創造力とがあるのかも知れない。子供たちには、皆、この才能が生まれつき備わっていることがわかる。
- 9) もし〜だったらの質問:
- 答えがはっきりしていなかったり、そもそも答えが存在していなくても、我々の創造力を刺激してくれる質問がある。実際こうした質問はグループ討議の準備としてぴったりだ。
|
- >Top
- Plato:
At the beginning of invention here is a new relationship, an original
link between different things that have often been said before.
Plato remarked on this, a long time ago. "A new idea."
he said, "is a new form."
|
- プラトン:
発明の最初には、新たな関係への気づき、つまり、以前から知られていた別々のものの間に独自のつながりができることである。プラトンは以前からこのことを指摘していた。曰く、「新しいアイデアとは新しい形のことである」と。
|
>Top 7. An ideas factory:
- Uncertainty is the only certainty:
- The future has been presented to men in two segments. The first part is predictable. The second part is not.
- In the past, the business world was a calm one. Supply and demand curves would gently meet each other, not too far from the office or the factory. Suppliers and clients got together at the business club. Their relationships were stable, and so were the interest rates. Competitors were called "colleagues," poor credit risk were rare, and a person's word was better than a bank guarantee. ... Those days are long gone!
- From now on, reality will contain air pockets - and survival will be impossible without feedback mechanisms that continuously detect the gap between what is and what was supposed to be. By so doing, it will correct the resources consumed and how the system consumes them.
- Feedback and control:
- In the Old Economy, feedback wasn't particularly necessary. you thought up an idea, built a factory, and delivered the product to the customer. Ergo, the Model T, the factory, and the consumer. It worked very well, precisely because the needs of the customer were relatively easy to predict.
- The New Economy is really different. The customer is unpredictable, so you have to measure all the time. You have to check the difference between what is and what could be. That's the control part. Then you can bring in new ideas - and you feed them back into the system.
|
7. アイデア工場:
- 不確実であることは唯一確実である。
- 人間にとって未来は２つある。予測できる未来と、予測できない未来である。
- かつてビジネス社会は平穏だった。供給曲線と需要曲線とは緩やかに交わり、本社と工場の予測とはかけ離れなかった。供給者と需要家はビジネスクラブで一緒であり、彼らの関係は安定しており、金利もまた同様だった。競合相手は同業者と呼び、信用リスクは稀であり、人の言葉は銀行保証より確実だった。こうした日々は遠い過去のことだ。
- これからは現実にはエアーポケットがあり、現実の想定したこととのギャップを常にチェックするフィードバック・メカニズムなしでは生き残りは難しい。そうすることで、消費された資源をチェックすることで、システムがどのように資源を使っていくか修正するができる。
- フィードバックとコントロール:
- オールドエコノミーでは、フィードバックは必ずしも必要ではなかった。アイデアを思いつき、工場を建て、製品を顧客に届ければよかったのだ。モデルTがあり、工場があり、顧客がいた。顧客のニーズが容易に予測でできたので、非常にうまく機能した。
- ニューエコノミーは。これまでの経済とは全く違う。顧客の行動は予測できないので、常に観測が必要となる。そして現状とこれから可能性との差をチェックしなければならない。それがコントロールの役割なのだ。それから新しいアイデアを取り入れて、システムに導入するのである。
|
- >TopFour ways to get feedback from a client:
- 1) Perhaps the most important source is the dissatisfied client. The complaints department is where the most brilliant people in your company should be. "No new is good news" is out of date. "No news signals a catastrophe - the client has gone elsewhere."
- 2) You may have to intrigue or reward the client to get the feed back. That's why we reward those clients who respond to a survey.
- 3) The feedback may even be automated. Large CRM-type databases store everything known about the client, so that marketing becomes "one-to-one." But automation is still far off, however.
- 4) The feedback may be disguised. The client thinks he or she is receiving, but in fact is giving.
- Feedback from other sources:
- 1) The focus can be on the company itself, what we call management control or quality control. After an accident, we often ask, "Who was at the controls?" The question really should be, "Who defined the control procedures?"
- 2) The focus can be on other sources outside the company. This is what is called intelligence; Technology, Competitive, Market, Financial, Organizational, Legal, Government, Commercial, Social, and External intelligence.
- The difference between 1) and 2) is clear. Management control id designed to correct errors in past assumptions. Intelligence, on the other hand, is designed to correct the error of not having made an assumption.
|
- 顧客からフィードバックを得る４つの方法:
- 1) おそらく最も貴重な情報は不満を抱えた顧客からかもしれない。苦情処理担当には一番優秀な人材を配置すべきである。「便りの無いのは良い便り」は時代遅れだ。おそらく「便りの無いのは大惨事、つまり顧客はどこかへ言ってしまった」ということだ。
- 2) フィードバックを得るには、顧客に興味やメリットを感じてもうらうこと。調査に協力してくれた顧客に報いること。
- 3) フィードバックを自動的に組み入れておくこと。CRMのデータベースによって、顧客に関するあらゆる情報が蓄積され、ワン・ツー・ワン・マーケティングの時代を迎えた。だが自動化にはまだほど遠い。
- 4) フィードバックはわからないようにすること。顧客はもらっているつもりでも、実際には与えているのだから。
- 他の情報源からのフィードバック:
- 1) まず会社内部にも着目すべき。いわゆる経営管理や品質管理である。事故が起こると「管理してたのは誰だ？」とよく言われるが、本来問われるべきなのは「誰が管理プロセスを作成したのか？」であるべき。
- 2) 社外にも情報源はある。これはインテリジンスと呼ばれる。技術、競合、市場、財務、組織、法律、政府、商業、社会、外部情報がある。
- 上記1)と2)の違いは明確だ。経営管理は過去の前提の誤りを修正するものだが、インテリジェンスは前提に入っていなかったという誤りを修正するものだ
|
- >Top
- Measurements:
- The ambiguity of the word measure covers a dual necessity. You need knowledge of what really is happening (measuring your environment) and the desire to make changes (taking the relevant measures). Two quite different activities are involved, with different challenges and different responsibilities.
- While weakness in precision can be corrected by the use of
more precise tools, problems with exactness force us to make
a real effort of the imagination. It is the eternal problem
of accommodating both a world that changes and a man-on-the-street
who resists.
- The boundary between work and nonwork is becoming blurred; "How much time does it take to have and idea?" makes the point that work time is a measure inherited from a world we are not leaving behind us.
- Alike but different:
- 1) A good thing:
It allows us to communicate more easily, to pay everywhere in
the same currency, to save energy and raw materials; uniformization
is indeed ecology.
- 2) A bad thing:
- Diversity is the very conditions of life, uniformization is
a negation of ecology.
|
- 評価尺度:
- Measureには、測定と対策といいう曖昧な二重の意味がある。一つは何が起こったかを測定して知る必要性で、もう一つは適切な対策によって変化を起こす必要性である。それぞれ全く別の目的と責任がある。
- 精密さはもっと精度の高測定器を使えば解決する問題だが、問題を正確に捉えるには、想像力を働かす必要がある。変化する世界と変化に抵抗する普通の人間との問をいかにまとめるかは永遠の課題である。
- 仕事と仕事以外の区別も曖昧になりつつある。「アイデアを得るのにどれほど時間がかかったのか」を考えれば、労働時間は、我々がまだ置き去りにしていない世界から受け継いだ測定方法でしかないことに気付くだろう。
- 似て非なるもの:
- 1) 良いこと:
コミュニケーションが容易になり、どこでも同じ通貨で支払いでき、省エネができる。画一化することは環境にやさしいことである。
- 2) 悪いこと:
- 多様性は生命に必須の条件だから、画一化は環境にやさしくない。
|
>Top 8. The "ideal"
manager:
- "We have too many ideas already!":
- This illustrates a common paradoxical problem. Can you have
too many many ideas? The manager would see these things as opportunities.
Yet the opportunity embodied in a good idea is limitless.
- It is only good ideas that will allow companies to create
and maintain a distance from their competition.
- Rather than leave thing to chance, why don't we manage these
nuggets of information like professionals? In the information
society, the gold standard has gone forever.
- Creative rigor:
- New ideas spring naturally from the toughest situations.
- Are we not drawn onward, we few? Drawn onward to new era? (palindrome)
- Alex Osborn - 4 rules for brainstorming:
- Express yourself; don't keep any ideas cooped up inside
you.
- Don't judge or evaluate an idea hat's only just been voiced.
- Be constructive and positive about another person's ideas.
- Look for quantity in ideas, no quality.
|
8.
理想的な経営者:
- 我が社には有り余るほどのアイデアがある！:
- このことには共通のパラドックスがある。アイデアが本当にありすぎるのだろうか？経営者はこのことを好機と捉えるべきだ。優れたアイデアによって具体化するチャンスは無限なのに。
- 優れたアイデアだけが、会社の創造的にして企業の競争力を維持できるのだ。
- むしろ運に任せるのではなく、これらの情報の塊をプロのようにマネッジしてみたらよいと思う。情報社会では、金本位制はとっくに消えてしまっているのに。
- 創造力を生み出す厳しさ:
- 新しいアイデアは当然ながら最も厳しい状況から生じてくる。
- 我々は前に進めないのか。次の時代に向けて進めないのか？ (回文)
|
- >Top
- The right word:
- The use of the wrong word is inefficient: How many times do
we tell ourselves, "I don't have the time,"
when we really mean, "I don't want to"? How
many times do we tell ourselves it's important when it's simply urgent? similarly a dangerous situation must
not be confused with a risky one, immaterial and virtual are tow very different things, a consultant's approach has nothing to do with his approximation. And
is there a difference between regularization and regulation?
|
- 適切な言葉:
- 言葉の使用を間違えると効率が落ちる。「時間がない」は「やりたくない」という意味で使っていないだろうか。単なる「急ぎ」を「重要な」仕事と言っていないだろうか。「実体がない」ことと「バーチャル」とは全く意味が違うし、コンサルタントの「アプローチ」は「概略化」することではない。また「規則化」と「規制」とは異なる。
|
- >Top
- Creativity and innovation revisited:
- Creativity and innovation have some important things in common.
Both are idea processes, and neither should be limited by technology.
Nor should either of them be limited to products. Creativity
and innovation should concern all a company's personnel across
all its activities.
- If the right climate is indispensable to creativity, it's
a real charger that will guarantee permanent innovation in a
company: the percentage of time people can spend on their own
projects, the percentage of product sales to be made within
five years, the annual amount of internal venture capital, and
so on.
- Open to suggestion:
- At the heart of any innovative company there has to be a suggestions
system. This is the catalyst for staff creativity; the resulting
precipitate is the company's success.
|
- 創造とイノベーションの再考:
- 創造性とイノベーションとはどちらも共通性がある。どちらもアイデアのプロセスである。どちらも技術には限定されず、またどちらも製品にも限定されない。創造性とイノベーションは、企業のあらゆる人や活動に関わる。
- 創造に社内環境は不可欠である。社内に恒久的なイノベーションを保証するのは憲章であり、例えば、人々がプロジェクトに割く時間の割合、今後５年間の製品の販売構成、社内ベンチャー資本の年間出資額など。
- 提案に対して耳を傾ける:
- イノベイティブな企業の中核には、必ず提案の仕組みがなければならない。これは社員の創造性を無乱す触媒であり、その結果生み出される成果は会社の成功となる。
|
- >Top
- The other half of change:
- Running a company or managing a project is a task that straddles
two distinct dimensions. There is, of cource, daily management,
consisting of decisions made to improve the process on a continual
basis. This is where the director acts for the benefit
of the company.
- But there is another level of management, parallel to this,
and just as essential. The is where the manager thinks for the benefit of the company. While action is most often presented
as continuous, thought evolves in leaps and bounds, as a genuinely
new idea sends a shock wave and shakes things up.
|
- もう半分の変化:
- 会社経営やプロジェクト運営は２つの異なる次元に立脚している。一つは、継続的にプロセスを改善していくための意志決定をしていく日々のマネジメントである。これは経営者か会社のために「行動」する部分である。
- しかし、これと併行して、同様に本質的な別次元のマネジメントがある。経営者が会社のために「考える」部分である。ほとんどの行動は継続的であるのに対し、思考はジャンプして変化し、全く新しい考えが衝撃波のように襲って物事を揺るがす。
|
>Top Defining strategic vision:
- Drawing up a strategic vision is above all an intellectual
process. It is located in the world of thought,
and not in the world of action.
- A reflection is bade on a system of values; a set of ideas that we construct from what
is desirable.
- A new vision implies that there is a break with the old one. What is broken is a stereotype
that supported the previous strategy.
- A strategic vision has to be easy to understand and coherent.
- The first challenge it will have to face is that of credibility.
- A strategic vision only exists if it is sharable among those it concerns.
- Good communication is
essential. Why don' you put it in pictures and communicate with
both sides of the brain?
- It has to be visible from the outside - to clients, suppliers, public opinion.
- A strategic vision is limited in space and in time. It is defined by limits that are set down
in advance and knows it is not eternal, and that it is based
on a certain number of hypotheses that will one day no longer
be verifiable.
- A new strategic vision contains qualitative elements that
go beyond traditional measuring instruments. nonquantifiable
objectives hold therefore be accompanied by criteria.
- The unknown cannot be taken into account, it will be fitted
out with correction mechanism.
Where we can preview what is certain, we can prepare for the
uncertain.
- There comes a time for validation.
Is the vision ethically acceptable, practically feasible, or
economically tenable? Moreover is this the right moment?
|
戦略ビジョンの定義:
- 戦略ビジョンを描くことは、何よりも思考の世界に属することであり、行動の世界の出来事ではない。
- 戦略ビジョンの検討は価値体系、つまり望ましいと思われる一連のアイデアの上に成り立っている。
- 新たなビジョンは古いビジョンとの間に断絶をもたらす。その時、これまでの戦略を支えてきたステレオタイプは打破される。
- 戦略ビジョンはわかりやすく、一貫性がなければならない。
- 最初に直面する挑戦は、信用できるものでなければならない。
- 戦略ビジョンは関係者間で共有化されて、初めて存在する。
- 優れたコミュニケーションは必須である。それは視覚にも訴え、左右の両方の脳に訴えてはどうか。
- 戦略ビジョンは、顧客、供給者、一般の人など外部からも見えなければならない。
- 時間的にも空間的にも一定の制約に基づいて定義されるので、永続的なものではない。一定の仮説に基づいている以上永続性はない。いずれはそれらの仮説が成り立たなくなる日がやってくることを前提としよう。
- 新たな戦略ビジョンは、従来の測定方法を超越した定性的な要素がある。数量化できない目標を単なる願望にしないために、価値基準を設けよう。
- 未知の事柄を計算に入れられない以上、修正メカニズムが必要となる。確実なことは予見できるが、不確実なことは備えることしかできない。
- 戦略ビジョンは、確認作業が必要となる。倫理的に許容できるか、実際に実現可能か、経済的に持続可能か、更に、今がそのタイミングだろうかなど。
|
