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Project Management Partners
Competency Model

Category: IT
Published: 2007
#: 0715b

Project Management Partners

up 07504

Index
Why?
  • There are not a few similar but different corresponding terms between English and Japanese in describing process and project management. Sometimes there is no proper translation in Japananese; "Competency Model" is one of them.
  • The best way to find preferable correnspondence beteen them is to read and translate the expressions written by native professionals about similar themes.
  • Following is quoted from the Web of "Project Management Partners" (founded in 1981 in Lexington, MA, USA) mentioned below:
  • プロセス&プロジェクト管理に関して、同じようで異なる英語と日本語の用語が少なくない。時々日本語には適訳がない。この「コンペテンシィモデル」もその一つである。
  • それらの間の望ましい関連を見つける最善の方法は、同じようなテーマについてネイティブの専門家によって書かれた表現を読んで訳すことである。
  • 以下は、Project Management Partners (1981設立、米国MA法人) の以下HPから引用
  • http://www.pmpartners.com/consulting/competency.html
Key phrase
キーフレーズ
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0. Introduction:

  • The Project Management Partners Competency Model identifies nearly one hundred observable behaviors grouped into thirteen discrete competencies:
    1. Leadership
    2. Staff development
    3. Customer relations
    4. Perspective
    5. Project planning
    6. Negotiating
    7. Performance measurement
    8. Risk management
    9. Communicating
    10. Problem solving
    11. Organizational effectiveness
    12. Decision making
    13. Team building

0. 序:

  • Project Management Partners Competency Modelは、約100もの行動形態を観察して、以下13の個々の能力としてまとめた。
    1. リーダーシップ
    2. 人材開発
    3. 顧客との関係
    4. 展望
    5. プロジェクト計画
    6. 交渉
    7. 実績評価
    8. リスク管理
    9. コミュニケーション
    10. 問題解決
    11. 組織効率
    12. 意思決定
    13. チーム構築

 

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1. Leadership:

  • Leadership means motivating and inspiring people to keep the project moving toward successful completion even in the face of the physical demands of aggressive project schedules and the emotional demands of discouraging developments. Successful project managers:
    • Have people volunteering for their projects
    • Establish and communicate their vision for the project
    • Speak of "our project" rather than "this project"
    • Exhibit a "can do" response to problems
    • Demonstrate a positive attitude
    • Stay calm under pressure
    • Command the respect of the entire team
    • Accept responsibility for failures

1. リーダーシップ:

  • リーダーシップとは、強引なプロジェクトスケジュールの物理的な要求、また推進のやる気をなくさせるような感情的な要求に際しても、人々を動機づけ、鼓舞してプロジェクトを推進して成功裏に完了に導くことである。成功するプロジェクトマネジャは、
    • 人々をプロジェクトに自主的に協力させる
    • プロジェクトのビジョンを確立してコミュニケーションする
    • 「このプロジェクト」と言わず「我々のプロジェクト」と言う
    • 問題に関しては「できます!」と表明する
    • 積極的な態度を示す
    • 圧力を受けても泰然としている
    • チーム全体に対して指示する
    • 失敗に対して責任を取る
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2. Staff Development:

  • Staff development is the process of encouraging personal and professional growth among the members of the project team. It includes training your replacement as well as encouraging growth in an individual's chosen functional area. Successful project managers:
    • Insist on the best that each individual can do
    • Demonstrate knowledge of team members' personal and professional goals
    • Value the individual's growth and achievements
    • Give credit promptly and sincerely
    • Provide constructive criticism promptly and in private
    • Provide timely and useful performance reviews
    • Delegate appropriately for the person and the situation

2. 人材開発:

  • スタッフの成長とは、各人を励まして、そしてプロジェクトチームのメンバー間でプロとしての成長するプロセスを言う。それはあなたの代理となる訓練、さらに各人が選んだ機能役割での成長を促すことを含む。
    成功するプロジェクトマネジャは、
    • 各人ができることのベストを主張する
    • チームメンバの個人およびプロとしてのゴールに関する知識を示す
    • 個人としての成長および達成を評価する
    • 迅速かつ誠実に信用する
    • 迅速かつプライベートに建設的な批判を行う
    • 実行レビューはタイムリーかつ有効に行う
    • 人や状況に対し的確に指示する
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3. Customer Relations:

  • Customer relations involves managing the interactions between the customer and the rest of the project team. When the customer is external to the performing organization, it also involves managing the interactions between the customer and the performing organization. The result of good customer relations is that both parties are enthusiastic about both the relationship. Successful project managers:
    • Work to understand the customer's point of view
    • Advocate appropriately for the customer to others
    • Advocate appropriately for others to the customer
    • Are accessible, available, and responsive to the customer
    • Seek customer feedback about project performance
    • Create mutual interest in repeat business
    • Show respect for the customer at all times

3. 顧客との関係:

  • 顧客との関係は、顧客とプロジェクトチームの他メンバとのやりとりの管理することも含む。顧客が推進組織の第三者の場合は、その顧客とその遂行組織とのやりとりの管理も含む。良い顧客関係の結果は、両者とも双方の関係を熱心に思うようになる。
    成功するプロジェクトマネジャは、
    • 顧客の視点を理解してワークする
    • 他人に対して、顧客を適切に擁護する
    • 顧客に対して、他人を適切に擁護する
    • 顧客に対して、身近で、役に立ち、かつ気が利く
    • プロジェクト遂行に関して顧客の反響を求める
    • 次の仕事でも相互利益を作り出す
    • いつも顧客に敬意を払う
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4. Perspective:

  • Having perspective is the ability to elevate ones view; to take a broader organizational view rather than a narrower project or personal view; to discern how the project relates to a hierarchy of larger undertakings; to sense and assess potential interactions with outside conditions and events; to connect seemingly unrelated events or conditions to the project. Successful project managers:
    • Demonstrate awareness of the organization's vision and mission
    • Demonstrate awareness of competitors' strengths and weaknesses
    • Encourage the team to consider "big picture" issues
    • Avoid getting immersed in unnecessary detail
    • Actively seek to acquire new knowledge
    • Read widely

4. 展望:

  • 展望を持つこととは、人の視点を向上させる能力のことである。即ち、プロジェクトや個人の狭い見解ではなく広い組織的な見解を持ち、そのプロジェクトがより大きな階層関係の中でどう関連するのか見分けることであり、また、外部の条件や事象との相互関係の行方を感じ取り判断し、一見関係ない事象や条件をプロジェクトに関連づけることである。成功するマネジャは、
    • 組織の見解や役割に対する認識を明示する
    • 競争相手の強みや弱み対する認識を明示する
    • チームを励まして、大きな課題として検討する
    • 重箱の隅は突かない
    • 新知識を積極的に追求する
    • 広く読書する
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5. Project Planning:

  • Project planning means devising and maintaining a workable scheme to accomplish the need that the project was undertaken to address. Successful project managers:
    • Develop written plans for all significant undertakings
    • Document and distribute the project plan
    • Update and revise the project plan as needed
    • Insist on clear, complete statements of both product and project scope
    • Know what the project will really cost, how long it will really take
    • Use available planning tools effectively
    • Get the team actively involved in the planning effort

5. プロジェクト計画:

  • プロジェクト計画とは、ニーズを実現するために有効な枠組みを工夫し維持して、そのプロジェクトが実行できるように対応することである。
    成功するプロジェクトマネジャは、
    • すべての重要な請け負った仕事について書面での計画書を作成する
    • プロジェクト計画を文書化して配布する
    • 必要に応じプロジェクト計画を更新し変更する
    • プロジェクトとプロジェクト範囲について明確かつ完全な記載をするよう要求する
    • プロジェクトの費用、完了までの期間を認識する
    • 利用可能な計画ツールを効果的に活用する
    • 計画策定においてチームを積極的に関与させる
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6. Negotiating:

  • Negotiating means working with others in order to reach an agree- ment. A successful negotiation is one where all parties are satisfied with the agreement. Successful project managers:
    • Advocate for interests rather than positions
    • Seek agreements that satisfy the interests of both parties
    • Work to keep personalities out of the negotiations
    • Are open to innovative and creative solutions
    • Use objective criteria to evaluate proposed agreements
    • Negotiate agreements that can be kept
    • Negotiate agreements that preserve the working relationship

6. 交渉:

  • 交渉とは、合意に達するために他人と共同作業することである。交渉の成功とは、すべての当事者が契約内容に満足することである。
    成功するプロジェクトマネジャは、
    • 立場ではなく関心事を主張する
    • 両当事者の利益を満たすような契約を追求する
    • 契約を通じて人格を維持するようにする
    • 革新的で創造的な解決策に対してオープンである
    • 提案された合意内容を評価するには客観的な基準を用いる
    • 守れる合意内容となるように交渉する
    • 関係を維持するような合意内容となるように交渉する
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7. Performance Measurement:

  • Performance measurement involves collecting and analyzing project information to determine where the project stands and to predict future status and progress. Successful project managers:
    • Actively monitor project status
    • Insist on constructive analyses of variance
    • Use the plan to manage the project
    • Hold regular status review meetings
    • Encourage an attitude of "no surprises"
    • Measure (and report) performance against the plan
    • Submit status reports on time:

7. 実績評価:

  • 達成度評価とは、プロジェクトの情報を収集分析して、そのプロジェクトの現状がどこにあって、将来の位置と進捗を予測することである。
    成功するプロジェクトマネジャは、
    • プロジェクトの状況を積極的にモニターする
    • 差異について建設的な分析を主張する
    • プロジェクトを管理する計画を利用する
    • 定例的な状況レビュー会議を主催する
    • 「想定外なし」の態度を奨励する
    • 対計画比の実績を測定・報告する
    • 現状報告を定期的に提出する
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8. Risk Management:

  • Risk management means identifying, analyzing, and responding to risks over the course of the project. It includes both minimizing the consequences of adverse events and maximizing the results of positive events. Successful project managers:
    • Consider both the impact and likelihood of risks
    • Use contingency and management reserves appropriately
    • Distinguish between risks (always in the future) and problems (in the present)
    • Take prudent risks and exploit unexpected opportunities
    • View past problems as current risks and plan for them

8. リスク管理:

  • リスク管理とは、プロジェクト遂行上でのリスクを認識し、分析し、対応することである。それは悪影響を最小化し、好影響の結果を最大化することも含まれる。
    成功するプロジェクトマネジャは、
    • リスクのインパクトと尤度の両方を考慮する
    • 偶発感情や管理予備費を適宜活用する
    • リスク (常に将来発生)と問題 (現在の)とを区別する
    • リスクには慎重に対処し、予想外の機会を活かす
    • 過去の問題は現在のリスクであると見なして、それらを計画に織り込む
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9. Communicating:

  • Communicating is the exchange of information. The sender must make the information clear and unambiguous. The receiver must make sure the information is complete and understood. Communicating has many dimensions: written and oral; listening and speaking; internal and external; formal and informal; vertical and horizontal. Successful project managers:
    • Send clear messages
    • Choose the form and timing of the message for their audience
    • Create communications that look professional
    • Use language carefully
    • Confirm the accuracy of information sent and received
    • Explain things well
    • Listen carefully to others

9. コミュニケーション:

  • コミュニケーションとは、情報の交換である。送り手は情報を明確であいまいでないようにしなければならない。受け手は情報が完全でかつ理解されるようにしなければならない。コミュニケーションには多くに側面がある。書面と口頭、聞き手も話し手、内部と外部、公式と非公式、上下と仲間内などである。
    成功するプロジェクトマネジャは、
    • 明確なメッセージを送る
    • 聞き手のためにメッセージの形式とタイミングを選ぶ
    • プロフェッショナルらしいコミュニケーションを行う
    • 言葉使いは注意深く行う
    • 送信と受信の情報の正確性を確認する
    • 物事をうまく説明する
    • 他人に注意深く傾聴する
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10. Problem Solving:

  • Problem solving is a combination of problem identification (what is the problem), solution assessment (what can be done), and problem response (implementing a solution). Project problems may be technical, managerial, or interpersonal. Problem solving may lead to decision making when a problem has many possible solutions. Successful project managers:
    • Use a structured approach for all significant problems
    • Look for root causes, not just symptoms
    • Seek (and listen to) both facts and opinions
    • Encourage innovative and creative solutions
    • Involve the team in problem solving
    • Ask perceptive questions
    • Follow up to ensure that the problem remains solved

10. 問題解決:

  • 問題解決とは、問題の特定 (何が問題なのか)、解決の評価 (何ができるのか)、そして問題の反応 (解決策を進める)の組合せである。プロジェクトの問題は技術的な、管理上の、あるいは人間関係の問題である。問題が多くの解決策が可能な場合には、問題を解決することが意思決定に通じる。成功するプロジェクトマネジャは、
    • すべての重要な問題に対しては構造的なアプローチを活用する
    • 症状だけでなく、根本原因を探る
    • 事実と意見との両方を追求 (傾聴)する
    • 革新的かつ創造的な解決策を奨励する
    • 問題解決にはチームを関与させる
    • 洞察力のある質問を行う
    • 問題が解決した状態であるようにフォローアップする
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11. Organizational Effectiveness:

  • Organizational effectiveness is the ability to "get things done." It requires an understanding of the formal and informal structures of all the organizations involved. Successful project managers:
    • Know who to go to for help
    • Win approval of requests for support
    • Show respect for individuals regardless of position
    • Maintain a network of contacts from whom to get assistance
    • Know which resources are scarcest and manage them most carefully

11. 組織効率:

  • 組織の効率とは、「物事を成し遂げる」能力のことである。それは、関連するすべての組織の公式・非公式の構造に対する理解を必要となる。
    成功するプロジェクトマネジャは、
    • 誰が救済を求めているか認識する
    • 支援要請の承認を得る
    • 地位に拘わらず個人を尊重する姿勢
    • 支援を得られるようなネットワークを維持しておく
    • どの資源が希少なのか、またそれらを細心の注意で管理していることを認識する
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12. Decision Making:

  • Decision making means making the best choice from among many alternatives. Decisions can be "gotten" (from the customer, from the team, from other managers) as well as made. Decision making has a time element to it. The "best" alternative may not be the "right" decision if it is made too early or too late. Successful project managers:
    • Make decisions when needed
    • Document important decisions
    • Delegate or escalate decisions when appropriate
    • Follow up to ensure decision was implemented

12. 意思決定:

  • 意思決定とは、多くの選択肢の中から最善の選択を行うことである。決定は成される場合も、また (顧客やチームや他のマネジャ達によって)与えられる場合もあり得る。意思決定には時間的要素がある。もし早すぎたり、遅すぎたりすると、最善の選択肢は正しい決定とはならない場合もある。
    成功するプロジェクトマネジャは、
    • 必要な時に意思決定する
    • 重要な決定は文書化する
    • 必要な場合は、意思決定を人に任せるか、または上司に委ねる
    • 決定事項が実施されるようにフォローアップする
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13. Team Building:

  • A team is a group of individuals who depend on each other for success ("no one succeeds unless we all do"). Team building means encouraging and enabling people to work together as a team to accomplish the project. Successful project managers:
    • Define the team to include all the stakeholders
    • Share management responsibilities with the team
    • Talk about process as well as results
    • Work hard to achieve consensus on all major decisions
    • Insist on the best the team can do
    • Call attention to team achievements
    • Develop good team players
    • Build teams that perceive themselves as teams

13. チーム構築:

  • チームとは、成功のために相互依存している個人のグループである。 (「全員がしなければ誰も成功しない」)
    チーム構築とは、人々を、プロジェクト遂行のためにチームとして共同作業ができるように励まし 支援することである。 成功するプロジェクトマネジャは、
    • すべてのステイクホルダーを含めたチームを編成する
    • チーム内のマネジメント責任を分担する
    • 結果のみならずプロセスについても話す
    • 主な意思決定について全員の同意をえるよう努力する
    • チームができ得る最善を主張する
    • チームの達成を注意を促す
    • 良きチームプレーヤーを育てる
    • 自分達自身がチームであると認識するようなチームを構築する

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14. ISO 10006: Risk Business:

  • (Written by Roger Pither & William R. Duncan)
  • ISO 10006, Quality management ― Guidelines to quality in project management, claims to provide "guidance on quality system elements, concepts and practices for which the implementation is important to, and has an impact on, the achievement of quality in project management."
  • In our opinion, application of this document is more likely to have the opposite effect: if attention is given to the items identified in the standard at the expense of others critical to project management, the result could very well be a poorly managed and unnecessarily costly project that is compliant with the standard.
    • Strong words, perhaps, but let us look at some of guidance the standard provides, and you can draw your own conclusion.

14. ISO 10006はリスク・ビジネス:

  • (Roger Pither & William R. Duncan著)
  • 品質マネジメントのISO 100006は、"プロジェクト・マネジメントにおける品質ガイドラインであり、システム構築の際、重要かつ影響する要素、概念、実行の品質、さらにはプロジェクトマネジメントにおける品質を規定している。"
  • 我々の意見では、この文書を適用することは、おそらく逆効果と言わざるを得ない。即ち、標準とされる項目に留意する余り、プロジェクトマネジメントにおける他の重要なことを犠牲にしているからである。その結果、管理は不十分となり、標準に準拠するプロジェクトは不必要にコスト高にならざるを得ない。
    • これは極論かも知れないが、標準ガイドラインのいくつかを検討してみれば、自ずから結論は引き出せると思う。
  • First of all, ISO 10006 does seem to cover the right subjects ― scope, cost, time, risk, and so on. In fact, it identifies virtually the same set of project management processes and knowledge areas as A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Not much of a surprise since the ISO committee used a draft of that document as a key input during the development of their document. There are, however, some notable omissions:
    • There are no quality management processes. By failing to include the quality management processes, ISO 10006 implies that these critical processes are outside the scope of project management. How does one ensure quality without quality management?
    • There is no project execution process. Lots of planning processes, lots of controlling processes, but no place to actually do the work of the project. This omission regrettably reinforces the notion that project management is limited to planning and controlling.
    • ISO 10006 limits its discussion of scope to developing "a description of the project product." In doing so, it minimizes the importance of project scope, of defining the work of the project. Hardly a recipe for quality in project management.
  • まず第一に、ISO 10006は、範囲、コスト、時間、リスクなど的確な項目をカバーしているように見える。実際には、PMBOKのプロジェクトマネジメントと知識領域と同じ分野である。ISO委員会は、標準化作業に当たっては同じ文書を重用したのでこのことは驚くに当たらない。しかしいくつか割愛された所は注意が必要である。
    • まず品質マネジメントプロセスがない。この品質マネジメントプロセスを入れなかったことで、ISO 10006は、この重要なプロセスがプロジェクトマネジメントの範囲外になることを示唆している。品質マネジメントなくしてどうして品質を担保できるのだろうか?
    • またプロジェクト実行プロセスがない。計画プロセスやコントロールプロセスは沢山ある、ところがプロジェクト作業を実行することに関する記述がない。これがないことは、残念ながらプロジェクト管理が計画とコントロールに限定した規定となってしまう。
    • ISO 10006は、その議論の範囲を「プロジェクト成果物の記述」を展開することに限っている。そうすることはプロジェクト範囲の重要性とプロジェクト作業の定義を矮小化してしまう。
  • Second, the document says that it is "not a guide to project management itself," yet the level of detail provided and the phraseology used in most clauses and subclauses runs counter to this stated intent. There is much use of prescriptive terms such as "action should be taken," decisions should be "formally documented," "special attention should be given to," or "particular attention should be given to." This language creates a false impression of priorities for successful project management and raises the risk of misuse of the standard.
  • 第二に、その文書では、「プロジェクトマネジメントそのもののガイドでなく」、また多くの条項の詳しさや専門用語のレベルでも当初の意図を表現できていない。さらに規範的な用法が多い。例えば、「行動をとるべきである」、決定は「正式に文書化すべきである」、「特別の注意がなされるできである」「特段の留意がなされるべきである」等。この表現は、プロジェクトマネジメントを成功させる上で間違った印象を与え、標準の誤用によるリスクを増大させる。
  • Third, the standard recognizes that project phases and project life cycles exist, but it provides no guidance on how the identified project processes relate to project phases. Some of the ISO 10006 processes will occur only in some phases. Unfortunately, the standard fails to identify which processes these are. This inconsistency is likely to reduce quality in project management if project organizations attempt to implement processes in phases where they don't belong.
  • 第三に、標準的な認識では、プロジェクトフェーズとプロジェクトライフサイクルがあるが、特定のプロジェクトフェーズがどのフェーズに関連するのかガイドはない。ISO 10006の一部はあるフェーズにしか登場しない。残念なことに標準的な説明はどのフェーズに対応するのかが明確でない。これではプロジェクト推進組織が説明のないフェーズの作業を行おうとすると、プロジェクトマネジメントの品質を損なうことになりかねない。

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  • Fourth, there are a number of statements that provide incomplete or poorly conceived guidance. These errors were documented as part of the ISO review process, but ISO failed to address them in the final version. The items below are representative.
    • "Particular attention should be given to activities which involve new technologies." (5.4.4) All activities which involve significant uncertainty should receive "particular attention." New subcontractors, inexperienced personnel, and date constrained activities are encountered more frequently than new technologies and are at least as likely as to cause quality problems.
    • "All informal agreements which affect the project performance should be formally documented." (5.9.2) If informal agreements are documented, don't they become formal? If not, is it possible to have a formal agreement that is not documented?
    • Work breakdown structure, critical path, project objectives, project life cycle, project network diagram, project scope and many other project management terms are used without being defined. Since many of these terms are understood differently in different application areas, the absence of agreed definitions may cause considerable confusion.
    • Finally, the document is inconsistent in much of the guidance it gives. For example:
      In the subclauses related to cost and schedule control, the document states that "action should be taken to ensure that unfavourable variances do not affect project objectives." Similar text is missing from the subclauses related to resource and risk control: I can ignore resource variances in these areas that affect project objectives and still be in compliance!
    • Subclause 5.11.4 says that "there should be a procedure for subcontracting" and 5.6.2 requires a "defined procedure" for budget acceptance. None of the other processes suggest a need for procedures. I can do everything else ad hoc and still be in compliance.
    • In summary, the use of ISO 10006 as a reference document for an organization involved in project management, for project management procurement, or by project managers themselves is not recommended.
  • 第四に、多くの表現がされているものの、ガイダンスとしては不完全でお粗末である。これらのエラーはISOレビューのプロセスで文書化されたが、ISOは最終版でそのことを意識しなかった。例えば、以下のような項目である。
    • 「新技術を扱う活動については特別の注意を払うべきである。」 (5.4.4) 十分に不確実な活動はすべからく「特別の注意」を払うのである。新規の下請けや未経験者や時間的制約のある活動はしばしば新技術よりも頻繁に遭遇し、それは少なくとも同様に品質上の問題を生じる。
    • 「プロジェクトの実行に影響与えるすべての非公式合意は、正式文書にすべきである。」 (5.9.2) もし非公式の合意が文書化されるならば、それらななぜ正式合意とならないのか?さもなくば、文書化されない正式合意はあり得るのか?
    • 作業明細 (WBS)、クリティカルパス、プロジェクトの目標、プロジェクトライフサイクル、プロジェクトネットワークダイアグラム、プロジェクト範囲など多くのプロジェクト管理の用語は定義されずに使用されている。異なる場所で違って解釈されるのは、統一的な定義がないことが混乱を招いている。
    • 最後に、ISOの文書は、ガイダンス部分にいろいろ矛盾点がある。例えば、コストとスケジュールコントロールに関連するサブクローズでは、文書は「不都合な変動要因が、プロジェクトの目的に影響しないように行動すべきである」とある。しかし同様の文章は資源やリスクコントロールのサブクローズには欠落している。ということはプロジェクトの目的に影響する資源の変動要因は、影響を与えないというなのか!
    • サブクローズ 5.11.4には「下請けのプロセスをすべきである」とあるが、5.6.2には、予算上許される「定義されたプロセス」とある。その他のプロセスの記載がないので、これはプロセスの必要性を示唆している。ということでその都度便宜的にやれば、整合性がとれるということか?
    • 結論として、プロジェクトマネジメント、プロジェクトマネジメント調達に関わる組織、あるいはプロジェクトマネジャ自身にとっては、ISO 10006を参考文書として利用することは推奨できない。
Comment
  • ISO document are widely believed to be an established authority, discussed and reviewed by many specialists. But I found a critical comment about ISO 10006 on the Web. I could no judged which is more correct, but anyway it is interesting and worth reading.
  • "Prescriptive terms" is also provocative expression. Because there are so many overflowing bureaucratic prescriptive expressions particularly in Japan, such as, "Reasonable measures should be taken based on appropriate consensus and procedure, etc. etc."
  • ISO文書は確立された権威として、多くの専門家によって議論されレビューされ、広く信用されている。ところがWebにISO 10006に関する批判記事が掲載されている。どちらが正しいのか判断はつかないが、ともなくそれはおもしろく読む価値がある。
  • 「規範的な用語(prescriptive terms)」というのは刺激的な表現である。特に日本ではこの官僚的で規範的な表現が溢れている。例えれば「適切な合意と手続きに基づき然るべき対策が取られるべきである、等々」

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